Сущность и международная классификация консалтинговых услуг - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Мицкевич Екатерина Владимировна модификация модели агента-принципала... 2 310.31kb.
«Сущность затрат и их классификация в бухгалтерском управленческом... 1 256.58kb.
1 Слияния и поглощения: понятие, сущность, классификация 13 2101.4kb.
1. 1 Сущность и классификация банковских ресурсов 1 387.91kb.
Курсовая работа на тему: «Модели и методы принятия управленческих... 2 1041.72kb.
Даты: Выставки 1 32.8kb.
Компания «Профессиональные Комплексные Решения» является одним из... 16 1061.84kb.
Классификация антиаритмических препаратов Классификация E. Vaughan-Williams... 1 243.85kb.
Исходные данные 1 83.61kb.
1 Сущность и классификация внешнеэкономических связей Развитие цивилизации... 27 5951.26kb.
Тема Сущность финансов, их роль в экономике. Финансовая политика 1 128.67kb.
Просматривая свадебные каталоги и посещая свадебные салоны помните... 1 32.83kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Сущность и международная классификация консалтинговых услуг - страница №1/2




Введение

Еще год назад пусковым механизмом на рынке консалтинговых услуг были средства международных финансовых организаций. Ежегодно они выделяли в рамках программ технической помощи более миллиарда долларов на консалтинговые услуги для российских предприятий. В этом году иностранные вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальным причинам: все программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID были рассчитаны на десятилетие - с 1991-го по 2000 год. Сейчас распорядители этих средств перестраивают свою стратегию по отношению к России, и какой она будет - пока сказать сложно.

На самом деле сокращение финансирования консалтинговых услуг началось еще в прошлом году, когда вливания так и не достигли планировавшихся 1,5 млрд долларов. Именно столько было зафиксировано в бюджетах проектов, утвержденных организациями-донорами. Однако многие из этих проектов пока не профинансированы, и неизвестно, будут ли профинансированы вообще.

Это означает, что теперь отечественным предприятиям при оплате консалтинговых услуг придется рассчитывать исключительно на самих себя. В связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями, спрос на консалтинг. Рынок наконец "завелся" и, скорее всего, уже "не заглохнет".




Сущность и международная классификация консалтинговых услуг

Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима, особенно при идентификации каждого нового вида консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.



Существует множество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже приведены некоторые из них и сделана попытка классифицировать консалтинговые услуги с учетом специфики экономики Украины. Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950-60-е годы, которые называют “золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.

  1. Общее управление.

    1. Определение эффективности системы управления.

    2. Оценка бизнеса.

    3. Управление нововведениями.

    4. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.

    5. Диверсификация или становление нового бизнеса.

    6. Международное управление.

    7. Оценка управления.

    8. Слияние и приобретение.

    9. Организационная структура и развитие.

    10. Приватизация.

    11. Управление проектом.

    12. Управление качеством.

    13. Реорганизация инженерных служб.

    14. Исследование и развитие.

    15. Стратегическое планирование.

  2. Администрирование.

    1. Анализ работы канцелярии.

    2. Размещение и перемещение отделов.

    3. Управление офисом.

    4. Организация и методы управления.

    5. Регулирование риска.

    6. Гарантии безопасности.

    7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.

  3. Финансовое управление.

    1. Системы учета.

    2. Оценка капитальных затрат.

    3. Оборот фирмы.

    4. Снижение себестоимости.

    5. Неплатежеспособность (банкротство).

    6. Увеличение прибыли.

    7. Увеличение доходов.

    8. Налогообложение.

    9. Финансовые резервы.

  4. Управление кадрами.

    1. Профессиональное движение и сокращение штатов.

    2. Культура корпорации.

    3. Равные возможности.

    4. Поиск кадров.

    5. Отбор кадров.

    6. Здоровье и безопасность.

    7. Программы поощрение.

    8. Внутренние связи.

    9. Оценка работ.

    10. Трудовые соглашения и занятость.

    11. Обучение менеджменту.

    12. Планирование рабочей силы.

    13. Мотивация.

    14. Пенсии.

    15. Анализ функционирования.

    16. Психологическая оценка.

    17. Вознаграждение.

    18. Повышение квалификации работников.

  5. Маркетинг.

    1. Реклама и содействие сбыту.

    2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.

    3. Послепродажное обслуживание заказчиков.

    4. Дизайн.

    5. Прямой маркетинг.

    6. Международный маркетинг.

    7. Исследование рынка.

    8. Стратегия маркетинга.

    9. Разработка новой продукции.

    10. Ценообразование.

    11. Розничная продажа и дилерство.

    12. Управление сбытом.

    13. Обучение сбыту.

    14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.

  6. Производство.

    1. Автоматизация.

    2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.

    3. Промышленный инжиниринг.

    4. Переработка материалов.

    5. Регулирование внутреннего распределения материалов.

    6. Упаковка.

    7. Схема организации работ на предприятии.

    8. Конструирование и совершенствование продукции.

    9. Управление производством.

    10. Планирование и контроль за производством.

    11. Повышение производительности.

    12. Закупки.

    13. Контроль качества.

    14. Контроль за поставкой узлов и деталей.

  7. Информационная технология.

    1. САПР/АСУ.

    2. Применение компьютеров в аудите и оценке.

    3. Электронная издательская деятельность.

    4. Информационно-поисковые системы.

    5. Административные информационные системы.

    6. Проектирование и разработка систем.

    7. Выбор и установка систем.

  8. Специализированные услуги.

    1. Обучающее консультирование.

    2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.

    3. Инженерный консалтинг.

    4. Экологический консалтинг.

    5. Информационный консалтинг.

    6. Юридический консалтинг.

    7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.

    8. Консалтинг в государственном секторе.

    9. Консалтинг по телекоммуникациям.

Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они советуют им как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты по вышеперечисленной классификации.



  1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

  2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

  3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:

    1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;

    2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;

    3. перспективное укрепление финансового положения организации.

  4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

  5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

  6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

  7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

  8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.


Приоритеты спроса и предложения


Сразу после кризиса в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становится и специалистов-консультантов - за год количество их в компаниях - участниках рейтинга выросло на 42%.

На сегодня объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет порядка 100 млн долларов. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании - PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн долларов. С учетом других компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн долларов.

На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация. Исходя из приведенных оценок около двух третей рынка приходится на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59 расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%.

Стратегическое планирование и оргразвитие. Есть несколько явных тенденций, которые способствуют росту спроса на этот вид консультационных услуг.

Постдевальвационный эффект вдохнул новую жизнь в отрасли российской перерабатывающей промышленности. Если в 1999 году выжившие после кризиса компании были ориентированы в основном на экстенсивный рост, то по мере насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задача повысить внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний со всей неизбежностью должны ответить на вопрос - за счет чего расти дальше? Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке - теперь нужна внятная стратегия развития.

Другой фактор роста спроса на услуги консультантов обусловлен тем, что в 1999-2000 годы прошла еще одна волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги ("Русский алюминий", "ЕвразХолдинг", "СУАЛ-холдинг", "Агрохимпромхолдинг" и др.). При формировании надстроечных структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания "Альт" разработала план реорганизации группы "Объединенные машиностроительные заводы".

Еще один фактор роста спроса на услуги консультантов - процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУПов, из которых в государственной собственности планируется оставить порядка тысячи.

Чем крупнее предприятие, тем быстрее руководитель осознает, что по вопросам стратегического планирования и оргразвития необходимо обратиться к консультантам. Это видно из структуры выручки по двум сегментам консалтингового рынка. Из опрошенных нами семи международных консалтинговых компаний пять назвали услуги по стратегическому планированию и оргразвитию приоритетными в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому направлению в 2000 году варьировалась от 30% у Accenture до 100% у McKinsey.

Что касается компаний, имеющих чисто российские корни, то у них на стратегическое планирование и оргразвитие приходится только 15% от совокупной выручки.

Многие руководители предприятий среднего масштаба хотя и осознают, что назрела потребность в стратегическом планировании, тем не менее намерены опираться на собственные силы. Однако именно такие предприятия находятся в ситуации, когда помощь извне особенно важна. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и гендиректору приходится абсолютно самостоятельно и подчас интуитивно выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых, именно небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностью зависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами они не в состоянии.

Среди 100 компаний - участников рейтинга услуги в области стратегического консалтинга оказывают 55 компаний. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания "РОЭЛ-Консалтинг" (четвертое место в общем рейтинге). За ней с большим отставанием - компания "НИКойл": ее выручка почти вчетверо меньше.



Информационные технологии. По данным Европейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. В мировом рейтинге консалтинговых компаний в прошлом году на первую позицию вышла компания IBM, для которой информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности.

По итогам 2000 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% - от управленческого консультирования в области IT.

Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики. Отставание российских предприятий от своих западных коллег по информатизации очевидно.

Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP- и ERP-систем, увеличение доли IT в выручке консультантов объясняется также тем, что на 2000 год пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на российском рынке.

По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остаются компании IBS и "Юникон/МС".

Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид услуг в России изначально пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранного происхождения, работающих на российском рынке, ставку на него делают прежде всего те, кто предоставляет также услуги по аудиту. В ходе нашего экспертного опроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом направлении заявили компания Arthur Andersen и компания PricewaterhouseCoopers.

Очевидно, что услуги по оптимизации налогообложения логично следуют за аудиторскими услугами. Благодаря объединению налоговых и аудиторских услуг в единое целое в проекте "Налоговый аудит" больших успехов добились "Объединенные консультанты ФДП" - они заняли первое место по этому виду услуг.

Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции у компании "Вегас-Лекс" и у московско-тюменской группы "Топ-Аудит/Порт-Аудит".

По мере осознания клиентами пользы консалтинговых услуг и увеличения на них спроса ставки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут быстрее, чем на аудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности работы специалистов. Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за год возросла на 37%, в то время как на специалистов аудиторско-консалтинговых компаний (в которых работают как аудиторы, так и консультанты) - лишь на 30%.

В списке наиболее эффективных компаний, ранжированных по выручке, заработанной одним специалистом за год, в основном присутствуют крупные компании. Есть, однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных компаний возглавляет московская компания "Партнеръ" (25-я позиция в общем зачете). Выручка на одного специалиста у нее выше, чем у PricewaterhouseCoopers. По эффективности в десятку попала и компания "Докар", которая в рейтинге занимает лишь 53-ю строку.

Выручка на специалиста показывает, по каким реальным ставкам работают специалисты компании. Декларируемое же ценообразование (цены, объявляемые клиенту) подчиняется простому закону: чем больше компания, тем выше почасовые декларируемые ставки. Впрочем, это вполне сообразуется с зарубежной практикой.

Обращает на себя внимание существенный разрыв в стоимости услуг консультантов в России и в Западной Европе. И это несмотря на то что ставки по России рассчитаны с учетом компаний "большой пятерки", услуги которых существенно дороже, чем у чисто российских компаний.

Что касается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний, имеющих чисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших российских компаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в рейтинге компаниям - 18 долларов в час. Эти расчеты сделаны с учетом того, что реально консультанты заняты только 80% своего рабочего времени. Более высокая почасовая оплата означает либо неточный учет рабочего времени, затрачиваемый консультантами на выполнение заказов, либо больший простой консультантов между выполнением проектов.

Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO, управляющий директор в крупнейших консалтинговых компаниях в России оплачивается так же, как старший консультант в развитых западноевропейских странах. Стоимость же услуг старшего консультанта в России ниже, чем стоимость услуг даже не просто консультанта, но и младшего консультанта в Западной Европе. Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в России у компаний - лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании) управляющий директор - иностранец, что и определяет такой отрыв.

следующая страница >>