Система мотивации и стимулирования персонала - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Рабочая программа дисциплины психотехнологии мотивации персонала... 1 257.71kb.
Решения широкого круга задач в области управления персоналом разработки... 1 472.64kb.
Комплексная программа стимулирования сбыта 1 48.03kb.
1 Система формирования спроса и стимулирования сбыта; 2 Сущность... 1 359.51kb.
«Система мотивации труда государственных гражданских служащих: основные... 7 839.5kb.
Базовая модель угроз безопасности персональных данных при их обработке... 3 1060.31kb.
Программа тренинга «Оценка и Аттестация персонала» Оценка персонала... 1 10.47kb.
Проблема формирования мотивации педагогической деятельности 1 506.72kb.
Методика изучения учебной мотивации по итогам обучения в 1-м классе 1 94.96kb.
Лекции: 36 Семинары: 36 Форма итогового контроля: зачет Структура... 1 52.82kb.
Совершенствование механизма налогового стимулирования становления... 1 107.76kb.
«Утверждена» приказом Генерального директора тоо «Полимер Продакшн»... 1 258.34kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Система мотивации и стимулирования персонала - страница №1/1



СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

(на примере ООО «Грильяж +»)
А.Ф. Шамич, к.п.н., доцент кафедры

«Менеджмент»

А.В. Жернаков, студент

Уральский институт экономики
Современные условия потребительского рынка требуют от предприятий питания создания эффективной системы управления персоналом, развития его кадрового потенциала. В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий общественного питания, способствующих подъему и развитию российского ресторанного рынка, обеспечению их конкурентоспособности.

Одной из важных функций торгового менеджмента явля­ется управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос­тями деятельности предприятий питания. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст­венно связанных с обслуживанием потребителей и требую­щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях питания (в общей сумме издержек обращения розничных предприятий общественного питания затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий питания сказывается на снижении качества обслуживания потребителей, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями питания, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала [1;2;3]. Проблема управления персоналом предприятий питания относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Таким образом, решение вопросов, связанных с управлением персо­налом, – едва ли не самая серьезная проблема сов­ременного ресторанного бизнеса, доставляющая не­мало головной боли не только начинающим рестораторам, но и опытным игрокам потребительского рынка.

Какие требования предъявлять ресторатору к уровню компетенции и профессиональных навыков различных специалистов отрасли? По какому принципу подбирать ключевых специалистов – управляющего и шеф-повара, чтобы они были способны обеспечить устойчивое разви­тие ресторана? Где искать линейный персонал, способный создать атмосферу гостеприимства и поддерживать высо­кие стандарты обслуживания? Как решить проблему обу­чения и повышения квалификации персонала в условиях, когда государственные профильные образовательные за­ведения не способны обеспечить даже минимальный уро­вень подготовки? Что делать с пресловутой высокой теку­честью кадров? Как стимулировать сотрудников и какие меры взыскания наиболее действенны? На чем владельцу построить отношения с управляющим, чтобы обеспечить динамичное развитие своего бизнеса? Где найти эффек­тивное противодействие такому распространенному в за­ведениях общественного питания явлению, как воровство персонала? Чтобы ответить на эти и целый ряд других вопросов необходимо проанализировать кадровую систему, сложившуюся на конкретном предприятии питания [1;2;3].

Предприятий питания становится все больше, а возможностей укомплектовать штат высококлассными специалистами, наоборот, меньше. Официантами и поварами зачастую в кафе «Грильяж» приходят работать студенты, не имеющие профессиональной подготовки. Каждая новая штатная единица (с учетом затрат на поиск, обучение, адаптацию) дорого обходится ООО «Грильяж+». Чтобы преодолеть кризис кадров, необходимо активнее применять мотивационные рычаги для удержания персонала – достойная оплата труда, возможность карьерного роста и т.д.. В качестве мотиваторов нужно использовать конкурентную зарплату, повышение квалификации, ротацию кадров, но не менее важен грамотный менеджмент (по исследованиям специалистов, 82% увольнений могут быть решены за счет совершенствования системы менеджмента). Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мо­тивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяй­ские, и патриотические, например, мотивы. Тем не менее для любого че­ловека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотива­ции может изменяться под воздействием различных внешних обстоя­тельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотива­цией, достигшего определенного "потолка" и желающего занять руково­дящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обу­словленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль. Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации дол­жен быть "на своем месте".

Взять хотя бы мотивацию с не очень-то благозвучным названием "люмпенизированная". Не секрет, что в любом ресторане очень много мо­нотонного, низкоквалифицированного и низкооплачиваемого, но при этом крайне необходимого труда. Это и мытье посуды, и уборка, и многое другое. Люди с преобладающей люмпенизированной мотивацией на та­ких позициях просто незаменимы! Можно, конечно, поставить типичного "инструментальщика" мыть посуду, но вряд ли ресторатор будет рад дан­ному обстоятельству. Конечно, такой человек не откажется ни от какой работы, но будет требовать денег буквально за каждую вымытую тарелку.

В то же время вряд ли найдется лучший официант, чем типичный "ин­струментальщик". Никакой другой человек с иным доминирующим ти­пом мотивации не будет так стараться за свои чаевые или проценты от продаж определенных блюд! К сожалению, дефицит предложения на рес­торанном рынке труда вынуждает рестораторов брать на эту работу нема­ло людей с люмпенизированной мотивацией.

Среди поваров есть специалисты с доминирующей профессиональной мотивацией, но немало и людей с мотивацией люмпенизированной. Имен­но поэтому на кухне в ресторанах в качестве стиля руководства очень рас­пространен патернализм. Повара с люмпенизированной мотивацией пред­почитают в качестве руководителя шеф-повара, который для них как "отец родной" – и поможет, и позаботится, а если за дело, то иногда и по шее даст. Иметь руководителя-патерналиста – очень большой риск для владельца предприятия, так как слишком много "человеческих" мотивов будет впле­таться в бизнес. Бывают случаи, когда при необходимости замены руково­дителя по тем или иным причинам коллектив попросту отказывается рабо­тать с другим человеком и приходится менять весь коллектив.

Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различ­ными преобладающими типами мотивации различны. Опытный специалист по найму персонала определит тип мотивации кандидата или "на глаз", или, проанализировав те виды деятельности, ко­торыми человек занимался раньше. Какие бы способы стимулирования ни применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов.

Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуаль­ным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех кафе, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее, чем раздать "всем сестрам по серьгам". Плохо, когда не уделяется должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – "перекармливать" сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за опреде­ленную проделанную работу. Слишком "добрый" руководитель неизбеж­но рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и по­падет от него в зависимость. Естественно, при определении мер стимулирования персонала необ­ходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей. И, наконец, самое главное. Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что есть у кафе, – людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех всего бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эф­фективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.



Исходя из полученных диагностических материалов, для данной группы испытуемых, наиболее важным стимулом к эффективной деятельности является материальное поощрение, в сочетании со стабильностью (умеренным риском). Для повышения других компонентов мотивационной сферы, нами разработан мотивационный тренинг, направленный на расширение спектра побудителей деятельности персонала бизнес структуры.

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики. Объектом исследование выступило ООО «Грильяж+» сеть общедоступных семейных кафе «Грильяж», г. Екатеринбурга. Оценка основных показателей хозяйственной деятельности выявило успешную реализацию ООО «Грильяж+» своих функций, т.к. товарооборот предприятия питания возрос в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 3,5%. При увеличение товарооборота на 848 тыс.р. фонд заработной платы увеличился на 2,5%. Производительность труда росла более высокими темпами по сравнению со средней заработной платой, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов.

Организационная структура управления ООО «Грильяж+» – линейно-функциональная (традиционная для предприятий питания). Линейно-функциональная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

При анализе наличия специального образования у всего персонала ООО «Грильяж+» выяснилось, что у 78% работников имеется специальное профессиональное образование, 9% обладают достаточным опытом и владеют специальными навыками и знаниями и 13% пришли на предприятие без опыта работы и без специального образования. ООО «Грильяж+» обеспечен кадрами согласно штатному расписанию, квалификационный состав персонала в 2009 г. повысился. По предприятию наблюдается невысокая текучесть кадров. Кроме того, в 2009 г. наблюдается ее снижение, что положительно характеризует работу предприятия. Коэффициент общего оборота рабочей силы достаточно высокий, однако, также наблюдается тенденция к его снижению. Причинами увольнения работников служат в основном недостаточно высокая заработная плата в кафе.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Цель кадровой политики ООО «Грильяж+» – обеспечение оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного и  качественного состава  кадров в его развитии  в соответствии с  потребностями  организации, требованиями  действующего законодательства, состоянием рынка труда. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Грильяж+» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного объема продукции и качественного обслуживания потребителей. Средний возраст работников предприятия - 35 лет (в 2008 году - 36 лет).

Анализ подготовки кадров за последние четыре года 2006-2009 гг. в ООО «Грильяж+» показал положительную динамику. В 2009 г. курсы целевого назначения прошло 4 человека (официанты и повара). Мастер-классы проводились в 2007 и 2008 гг. с приглашением поваров из г. Москвы. В 2009 г. данная тенденция не сохранилась. В ООО «Грильяж+» отсутствует также повышение квалификации руководителей и специалистов. Вторую профессию в 2009 г. получило два официанта.

Для анализа степени удовлетворенности персонала было проведено анкетирование персонала, которое показало, что на предприятии присутствует общая удовлетворенность персонала различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности средние, что говорит о достаточно эффективной организации труда в ООО «Грильяж+». Высокую степень удовлетворенности чувствует административно-управленческий персонал, наименьшую – вспомогательный. Следует отметить достаточно низкую степень удовлетворенности персонала своей производительностью, своей жизнью в целом. Низкая степень удовлетворенности жизнью свидетельствует о неэффективной социальной политике предприятия. На самом деле в ООО «Грильяж+» практически отсутствует социальная поддержка персонала.

Проведенные исследования по мотивационной ориентации персонала ООО «Грильяж+», позволили выделить три группы мотивации. К группе высокомотивированных сотрудников принадлежит 60% персонала, к низкомотивированной группе – 20% и к наиболее неблагоприятной группе с точки зрения управления (дисгармоничные мотивации) относится также 20% сотрудников. Основным мотивационным компонентом персонала ООО «Грильяж+» является материальное поощрение, средняя готовность к риску, умеренно высокий и средний уровень избегания неудач, а так же умеренно высокий и средний уровень мотивации к успеху.

Исходя из результатов проведенного анализа, разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО «Грильяж+», которые включили:


  1. Введение должности менеджера по персоналу. Его функциональные обязанности: организация программ обучения, взаимодействие с внешними провайдерами, переподготовка и повышение квалификации; материальное и моральное вознаграждение; зачисление, перемещение, увольнение; информационное обеспечение, а так же оплата труда; планирование и прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадрового потенциала; ряд других функций. Экономический эффект, выраженный в приросте товарооборота как минимум может составить: 1286,39 тыс.р.

2) Создание эффективной системы найма персонала. Оптимизация области найма персонала позволит суще­ственно сократить затраты на поиск, сделать найм своевре­менным, результативным, надежным, экономичным, простым и удоб­ным. Предлагаемая система найма на работу выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

3) Создание единого обучающего центра. Для решения проблемы качественной подготовки специалистов предлагается разработать и внедрить систему обучения персонала. Обучение и повышение квалификации персонала ООО «Грильяж+» малоэффективно и недостаточно, поэтому является насущной задачей для руководства предприятием питания. Для обучения производственного и обслуживающего персонала предприятия предлагается организовать единый обучающий центр в структуре семейных кафе «Грильяж». Создание единого центра позволит минимизировать затраты на обучение персонала, повысить эффективность и качество обучения. Расчетный прирост товарооборота от внедрения системы обучения составит 122,84 тыс.р.

4) Разработка системы контроля за персоналом. Качество труда персонала ООО «Грильяж+» предполагает хорошее владение профессиональными знаниями и навыками, высокую этическую и эстетическую культуру. Разработаны этапы проведения контроля качества обслуживания. Основным элементом данных этапов будет являться комиссия по проведению контроля качества и разработанные ей стандарты качества. Товарооборота предприятия от внедрения данного мероприятия повысится на 361,09 тыс.р.

5) Создание системы мотивации и стимулирования персонала. С целью повышения мотивации и стимулирования сотрудников разработан ряд мероприятий: дифференцированный подход к организации стимулирования в зависимости от изначальной мотивационной установки каждого сотрудника; для повышения мотивации персонала организация тренинга; внедрение новых способов поощрения (стимулирования), в т.ч.: проценты от продажи определенных блюд или напитков; установление "плавающей" шкалы заработной платы для различ­ных категорий сотрудников в зависимости от их квалификации; годовые или полугодовые бонусы; организация различных профессиональных конкурсов среди офи­циантов и барменов с материальным поощрением победителей; предоставление сотрудникам компенсационного пакета; предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд; частичная или полная оплата обучения; организация корпоративных мероприятий для персонала.

6. Успешная деятельность любого ресторана в решающей степени зави­сит от работы его ключевых фигур – управляющего, шеф-повара и ряда других специалистов. Предложение таких работников высокого уровня на рынке весьма ограничено, и их потеря из-за неспособности найти общий язык может дорого стоить ресторатору. Поэтому и подход к стимулирова­нию тех, от кого напрямую зависит успех заведения, должен быть особым. К методом стимулирования данной категории работников предложено использовать: предложение доли в бизнесе; получение ими определенных процентов от дохода или от прибыли; свобода для творческого роста; статусность; использование хаус-чеков и представительских чеков.

7. Автоматизация системы управления. Основные задачи корпоративной информационной системы – перечень злоупотребления, наладить учет и повысить скорость и качество работы персонала. Для этого нужно обеспечить быструю регистрацию всех хозяйственно-финансовых операций: продаж, закупок и т. п. Для выполнения комплекса перечисленных и других операций подойдет эффективная, хорошо зарекомендовавшая себя на российских предприятиях питания автоматизированная система управления «R-Keeper». Установка системы R-Keeper для кафе «Грильяж» экономически выгодна, т.к. способна увеличить товарооборот двух кафе за год на 845,605 тыс.р.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий составит 2615,925 тыс.р. прироста товарооборота в 2010 г. Также с внедрением мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Грильяж+» получит повышение производительности труда, качества обслуживания, снижение текучести кадров, эффективное развитие социальной кадровой работы и т.п.

Литература:



  1. Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Мысль, 1996

  2. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2002.

  3. Ресторанный персонал: как избежать проблем / Д.В. Солдатенков.- М.: Ресторанные ведомости, 2005.