Розділ 1 теоретичні та методологічні засади бюджетування фермерських господарств - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Зміст вступ 4 Розділ Становлення І розвиток законодавства про вугледобувну... 3 439.03kb.
Кабінет міністрів україни національний аграрний університет на правах... 4 631.19kb.
Теоретико-методологічні засади соціально економічного розвитку села 3 471.04kb.
Теоретико-методологічні засади трансформації земельних відносин в... 3 931.97kb.
Розділ Теоретико-методологічні аспекти мотивації 5 Поняття і сутність... 1 62.93kb.
1. Теоретичні засади планування чисельності і структури кадрів 2 396.62kb.
Розділ Загальна характеристика зат "поез кернел Груп" 4 Розділ 2 6 580.17kb.
Інформації про інвестиційну нерухомість та її розкриття у фінансовій... 1 95.61kb.
І. В. Мустяца хф нук, Херсон 1 12.15kb.
2 Вільне використання творів 36 Розділ 3 1 76.07kb.
Розділ Гендерні фізіологічні та психологічні відмінності Розділ 4 1 516.28kb.
Реферат роботи "Розробка тренажерних комплексів бронетанкової техніки... 1 197.83kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Розділ 1 теоретичні та методологічні засади бюджетування фермерських господарств - страница №1/1





РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ БЮДЖЕТУВАННЯ ФЕРМЕРСЬКИХ ГОСПОДАРСТВ

1.1 Сутність та принципи бюджетування як управлінської технології


Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.
Перша концепція розглядає контролінг як сукупність організаційних заходів щодо вдосконалення документообігу в межах управлінського обліку. Тут явно простежується орієнтація на управління витратами з використанням інформаційних технологій (управлінський облік, 80-ті роки).

Друга концепція ставиться до контролінгу, як до управлінської інформаційної системи. Відмінність між першою і другою концепціями полягає в рівні ухвалення рішень. Згідно з першою концепцією, пріоритетними є оперативні задачі, при цьому інформаційною основою слугують кількісні дані бухгалтерського і управлінського обліку. Згідно з другою, інформаційна база ухвалення рішень розширяється за рахунок даних функціональних областей, а рівень ухвалення рішень наближається до стратегічного (управлінська інформаційна система, кінець 80-х років).

Третя концепція розглядає контролінг як планування і контроль. Її основоположником вважають Д. Хана [168]. Хан є послідовником німецької моделі контролінгу, основу якої склали задачі внутрішнього обліку. Концепція Хана розвиває положення школи наукового управління, що розглядає підхід до управління як до процесу, представленого у вигляді циклів планування, організації, контролю, мотивації. Згідно з цією концепцією, під контролінгом розуміють зворотний зв'язок в контурі управління, що координує стратегічне й оперативне планування (планування и контроль, початок 90-х років).

Четверта концепція розвиває координуючу функцію контролінгу. Її автори використовують тезу про можливість управління координацією планування і контролю. Вони поширюють результати теорії автоматичного регулювання на предметну область організаційних систем (координація 90-і роки).

П'ята концепція ґрунтується на системоутворюючій ролі контролінгу. У розвиток попередньої концепції пропонується трактувати його як «систему управління управлінням» [156], тобто як метамодель управління. В основі концепції лежить системний підхід (управління управлінням, кінець 90-х років).

Шоста концепція характеризує контролінг як функцію підтримки ухвалення управлінських рішень, при цьому особлива увага приділяється координації процесу ухвалення рішення і, власне, діяльності особи, що ухвалює рішення. Г. Піч і Е. Шерм вважають, що «контролінг - це рівноправна управлінська функція серед наступних: планування, організація, управління кадрами, керівництво і контролінг» [106] (координація процесу прийняття рішень, 2000-і роки).

Порівнюючи вищеназвані існуючі точки зору на зміст поняття «контролінг», можна визначитися з роллю та місцем застосування контролінгу в управлінській діяльності. На практиці найбільш доцільним для здійснення ефективної управлінської діяльності є поєднання третьої та шостої концепцій, а саме: забезпечення зворотного зв’язку в контурі управління, що координує стратегічне і оперативне планування з метою підтримки ухвалення управлінських рішень при особливій увазі до координації процесу реалізації.

Враховуючи все вищесказане, зіставляючи теоретичні положення і практичні потреби, узагальнюючи досвід управлінської діяльності в країнах з ринковою економікою та специфіку становлення виробничих відношень у нашій економіці, доречно вважити, що за своїм змістом поняття «бюджетування» – це управлінська технологія системи регулярного менеджменту, яка включає технологію планування, аналізу та контролю виробничої, маркетингової, інвестиційної, фінансової діяльностей та їх результатів на засадах адаптивності, адекватності та зворотного зв’язку (контролінгу), що і забезпечує системність в управлінні, гнучкість, оперативність та економічність управлінської діяльності.

Отже, під бюджетуванням ми розуміємо управлінську технологію, яка забезпечує оперативність і адаптивність в управлінні за рахунок гнучкості прийняття управлінських рішень з врахуванням швидкозмінюваності зовнішнього та внутрішнього середовищ та, як результат, реалізацію філософії виробництва «точно в строк» на тлі економічності та доступності реалізації самої технології для всіх суб’єктів господарської діяльності.

Тлумачення змісту поняття «бюджетування» як назви складного управлінського процесу керування діяльністю підприємства в ринкових умовах дає можливість чітко сформулювати основні принципи побудови системи бюджетів підприємства та їх реалізації в нових економічних умовах, а саме:



  • принцип повноти – розроблення системи бюджетів має охоплювати всі сторони діяльності та всі підрозділи підприємства. Можуть розроблятися різні види бюджетів. Залежно від об'єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства та функціональні бюджети окремих його підрозділів;

  • принцип реальності, який виходить із необхідності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та врахування обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;

  • принцип інтегрованості, що зумовлюється потребами тісного взаємозв'язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами і рівнями бюджетів;

  • принцип гнучкості, який допускає при розробленні і виконанні бюджетів можливість їх коригування при зміні внутрішніх/зовнішніх умов діяльності підприємства;

  • принцип економічності є важливим для процесу бюджетування, оскільки між результатами самого бюджетування та витратами грошей і часу на його здійснення має бути раціональне співвідношення.

Так окреслені принципи вимог до системи бюджетів дають можливість визначитись щодо основних цілей управлінської діяльності при бюджетуванні [175]:

  • визначення найефективніших видів і напрямів господарської діяльності з урахуванням кон'юнктури ринків і інших чинників;

  • зміцнення фінансової стійкості і фінансового стану підприємства;

  • підвищення ефективності використання ресурсів і активів підприємства та його центрів відповідальності (далі – ЦВ);

  • посилення відповідальності керівників ЦВ за передані в їх розпорядження ресурси і активи (за перебільшення лімітів товарних запасів, прострочення оплати товарних кредитів тощо);

  • обґрунтування виділення фінансових ресурсів, товарних кредитів тощо;

  • проведення моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності;

  • прогнозування, аналіз і оцінка варіантів сценаріїв зміни фінансового стану підприємства, його структурних підрозділів і видів діяльності для оперативного ухвалення відповідних управлінських рішень;

  • визначення напрямів інвестиційної політики підприємства;

  • забезпечення взаємодії окремих підрозділів і підприємства в цілому;

  • навчання керівників і працівників структурних підрозділів підприємства (діяльність яких спрямовано на отримання доходів) основам фінансового планування і фінансового менеджменту, вмінню зіставляти доходи і витрати.

Сучасні підходи до управління бізнесом свідчать, що управління підприємством і планування його діяльності лише на підставі фінансових показників є недостатньо ефективним, бо:

    • по-перше, вони відображають діяльність підприємства у минулому, тобто є «повільними індикаторами», які не в змозі проілюструвати реальну роботу менеджерів в поточному звітному періоді і забезпечити адекватне керівництво;

    • по-друге, зайвий акцент на досягненні та підтримці короткострокових фінансових результатів призводить до надмірного інвестування в рішення короткострокових проблем і недостатньої уваги до довгострокового створення цінностей, які сприяють зростанню в майбутньому, тобто існує розрив між стратегічною і оперативною діяльністю;

    • по-третє, розвиток негативних тенденцій в бізнесі може відобразитися на значенні фінансових показників не відразу, а на тій стадії, коли вже неможливо поправити ситуацію незначними змінами і необхідно вирішувати глобальну проблему виживання підприємства.

В умовах жорсткої конкуренції величезне значення має довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є: науково обґрунтоване стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, знання і кваліфікація співробітників, здатність підприємства утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, заохочення інновацій і організаційних поліпшень, інвестиції в інформаційні технології. А це свідчить про те, що модель фінансового обліку і планування повинна бути розширена за рахунок нематеріальних і інтелектуальних активів підприємства на основі збалансованої системи показників діяльності відповідно до специфіки виробництва. Вона дозволяє не лише вирішити всі зазначені задачі стратегічного і тактичного управління підприємством, а також є об’єднуючою ланкою через бюджети між тактичним та стратегічним плануваннями. Це досягається ретельним обґрунтуванням стратегії бізнесу, його формалізацією і донесенням до кожної зацікавленої особи; забезпеченням моніторингу і зворотного зв'язку з метою відстежування і генерації організаційних ініціатив усередині підприємства. При цьому особливе значення має зворотний зв'язок в формі контролінгу, на етапі якого визначається і відстежується виконання довгострокових планів розвитку і роботи підприємства відповідно до поставлених цілей. У разі недосягнення запланованих результатів роботи протягом певного періоду (року, півріччя) переглядається і уточнюється не лише оперативне управління підприємством, але й вибрана стратегія дії. Таким чином, система показників дає можливість помітити і виправити не лише недоліки поточної діяльності, але й стратегічні помилки [80]. Схематично можна показати поєднання стратегічного та тактичного планувань в процесі бюджетування у вигляді системи подвійної петлі такої технології (рис. 1.3) [127] Важливо відзначити, що стратегія тут формулюється як гіпотеза тих результатів, яких збирається досягти підприємство, а бюджет повинен допомогти керівнику підприємства перевірити цю гіпотезу.

Рис.1.3. Система подвійної петлі бюджетування

Запропонована система подвійної петлі бюджетування дає можливість прослідкувати та оцінити місце бюджетування в загальній стратегії підприємства і визначитися щодо бюджетів як інструментального засобу здійснення управління. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку, система бюджетів по відношенню до стратегії має підпорядкований характер та повинна бути узгодженою з її цілями та напрямками. Разом із тим, система бюджетів істотно впливає на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства.

Бюджетуванню, як кожному економічному явищу, притаманні проблеми, які не можуть бути розв’язані його «внутрішніми» засобами. Так, цілий ряд вітчизняних економістів-практиків, зокрема В.Е Хруцький., Т.В. Сізова, В.В. Гамаюнова [170], відзначають наявність проблем при впровадженні бюджетування, яке за своєю структурою має системне представлення. Найбільш істотними з них є :


  1. Тривалий період реалізації.

  2. Системні проблеми, а саме:

  • багато сучасних систем бюджетування є ненадійними, з ними нелегко працювати і здійснювати їхню взаємодію з іншими системами (наприклад, фінансовою). Крім того, вони не є інтуїтивно зрозумілими, що особливо важливо при нерегулярному використанні;

  • наслідки системних проблем можна охарактеризувати в цілому як „некерованість”. І керівники, і виконавці перестають вірити в те, що система здатна видавати правильні рішення. Результати обчислень піддаються сумніву, що призводить до невиправданих витрат часу на їхню перевірку і повторний огляд.

3. Відсутність цілісності даних:

  • кінцеві користувачі часто скаржаться на неточність використовуваної в процесі бюджетування інформації.

4. Непогодженість бюджету зі стратегією підприємства.

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.

Для вивчення умов внутрішнього середовища найбільш доцільно застосовувати SWOT-аналіз, доповнюючи та розширюючи його SNW-підходом [14, 112]. У практичному плані SNW-підхід зводиться до заповнення таблиці за основними сферами - складовими діяльності підприємства: кадри, організація загального управління, виробництво, маркетинг, фінанси та облік. Заповнення цієї таблиці дозволяє отримати чітке уявлення про умови внутрішнього середовища фермерського господарства і скласти перелік потенційних внутрішніх сильних сторін та слабких сторін, можливостей та загроз і таким чином виокремити чотири блоки: сильні сторони, слабкі сторони. можливості, загрози. Для встановлення зв’язків між блоками складається матриця SWOT (рис. 1.8.).


Рис. 1.8. Матриця SWOT

На перетині блоків матриці утворюються чотири поля:


  • СМ (сила і можливості);

  • СЗ (сила і загроза);

  • СЛМ (слабкість і можливості);

  • СЛЗ (слабкість і загрози).

Для розробки стратегії розглядаються всі можливі комбінації ситуацій на кожному з чотирьох полів і визначається їх вагомість за бальною системою. Найбільша увага приділяється полям СМ і СЛЗ для того, щоб максимально використати сильні сторони господарства, позбутися слабкості і запобігти загрозі. І, як наслідок, SWOT-аналіз дозволяє дати відповіді на запитання:

    • Як слабкі сторони зробити сильними?

    • Як сильні сторони посилити?

    • Як ліквідувати недоліки?

    • Як обійти перешкоди та послабити загрози?

В залежності від реального змісту відповідей на ці запитання і напрацьовується стратегія розвитку/діяльності фермерського господарства як за спеціалізацією, так і за диверсифікацією за конкретними цілями його розвитку.

Проведення ґрунтовного всебічного SWOT-аналізу обумовлює необхідність аналізу внутрішнього та зовнішнього стану/середовища підприємства. Аналіз внутрішнього становища господарства здійснюється за багатьма напрямками, основними з яких є: природні та кліматичні умови; місце розташування господарства; економічні умови виробництва.

До економічних умов виробництва, від яких залежать результати господарювання, належать забезпеченість підприємства земельними та трудовими ресурсами, основними і оборотними фондами, ефективність управління та збуту. Для цього необхідно використати систему основних індикаторів економічного розвитку умов внутрішнього середовища господарства (табл. 1.5.).

Таблиця 1.5.



Основні індикатори економічного розвитку умов внутрішнього середовища фермерського господарства

Індикатор

Од.

ви-міру

Формула розрахунку/джерело інформації

Нормативне значення

1

2

3

4

Виробничий потенціал

Кількість земельних угідь

га.

Дані відділу статистики, ЗУ

Оптимізація до можли-востей/ збільшення

Ефективність використання земельних ресурсів

од.

,

де Д(В)РПі – обсяг виробництва m-го сільгоспвиробництва; - сумарний обсяг виробництва сільгосппродукції по області; Si, - відповідно частка сільгоспугідь m-го підприємства та загальна площа сільгоспугідь області [98]



ЕВзем = 1 –земельні ресурси використо-вуються на рівні, як і все сільське господарство області

ЕВзем <1 – рівень нижчий за обласний

ЕВзем >1 – рівень вищий за обласний


Середньорічна вартість основних засобів

тис.

грн.


Відділ статистики. Звіти до податкових органів

Збільшення

Забезпеченість основними засобами

%


тис.

грн.


, де ФЗ – фондозабезпеченість
, де Фоз - фондоозброєність

Збільшення

Збільшення



Коефіцієнт зносу основних засобів

грн/

грн




Зменшення

Величина оборотного капіталу

тис.

грн.


Звіти до податкових органів, Коб

Збільшення

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами

грн/

грн


Кзвк = Власний капітал/Валюту балансу

Збільшення

Чисельність працюючих

чол.

Звіти до податкових органів

Оптимізація

Продовження табл. 1.5.



1

2

3

4

Рівень продуктивності праці

грн.

РВ= Кр * Д * Т*ВВ, де

РВ – рівень продуктивності праці;

Кр – питома вага кількості робочих в загальній чисельності працівників; Д - кількість відпрацьованих днів одним робочим; Т – середня тривалість робочого дня; ВВ – виробництво валової продукції на одну людино-годину


Збільшення

Професійний склад кадрів

-

Власні спостереження/досвід

Відповідність до потреб виробництва

Рентабельність виробництва

%



Збільшення

Фондовіддача

грн/

грн




Збільшення

Власність

Величина статутного капіталу

тис.

грн.


Звіти до податкових органів

Збільшення

Співвідношення власного та залученого капіталу

грн/

грн


Звіти до податкових органів

, де Кпз – коефіцієнт покриття заборгованості власним капіталом, ВК – власний капітал, ЗК – залучений капітал

Збільшення

Продукція

Кількість одиниць асортименту

пози-цій

Маркетингові дослідження, Nас

Оптимізація

Обсяги реалізації продукції

тис.

грн.


Маркетингові дослідження

Збільшення

Середня собівартість 1т. продукції

грн.

Маркетингові дослідження

Зменшення

Рентабельність продукції

%



Збільшення

Збут

Частка ринку підприємства




, де

РЧП – ринкова частка підприємства; Vз- обсяг збуту продукції підприємства на одному ринку; МР – місткість даного ринку.



Збільшення

Управління

Конкурентоспромож-ність керівництва




КК=0,3*В+0,1*О+0,3*Сn+0,3*Ст, де

О – освіта, Сп – спеціальність за дипломом, В – вік (здоров’я), Ст- стаж роботи на даній посаді [98]. Використовується 15-бальна шкала представлена в таблиці 1.6.



Збільшення

Наявність каналів інформації




Маркетингові дослідження

Збільшення

Таблиця 1.6.

Критерії оцінки конкурентоспроможності керівника агропідприємства

Критерій

Значення критерію

Бальна оцінка

О – освіта

вища освіта

15

середня спеціальна

10

середня

5

Сп – спеціальність за дипломом

диплом економічного, агрономічного, зоотехнічних напрямків

15

диплом, який дозволяє застосувати набуті знання в сільському господарстві

10

спеціальність за дипломом не має відношення до сільського господарства

5

Ст- стаж роботи на даній посаді

понад 11 років

15

від 6 до 10 років

10

до 5 років

5

В – вік (здоров’я)

до 40 років

15

від 41 до 50 років

10

понад 51 рік

5

За своїм змістом аналіз зовнішнього середовища складається з наступних рівнів: мезо – безпосереднє оточення; макро – опосередковане оточення.

Макро-оточення господарства складається з багатьох факторів, які обумовлюють системний характер їх взаємовпливу (табл. 1.7.) [105,с.94]:



Таблиця 1.7.

Склад факторів макросередовища

групи

Група факторів

Склад факторів

1

2

3

І

Економічне середовище

Стабільність національної валюти

Сальдо платіжного балансу

Рівень зайнятості

Грошові доходи домогосподарств та їх розподіл

Наявність та доступність кредитних засобів

Співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку

Рівень процентних ставок на капітал

II

Політичне середовище

Політична стабільність

Митне, податкове та інше законодавство

Система податкових пільг та заохочень

Валютне регулювання

Захист оточуючого середовища

III

Ринкові фактори

Демографічні зміни в регіонах і державі

Життєвий цикл продукції

Рівень конкуренції в галузі

IV

Технологічні фактори

Рівень асигнувань на НДДКР

Забезпеченість/зношеність основних виробничих фондів

Оцінка рівня розвитку технології

Конкурентоспроможність технології на зовнішньому ринку

Продовження табл. 1.7.

1

2

3

V

Географічне середовище

Географічні відмінності в структурі розподілу доходу

Кліматичні умови в регіонах

Доступність сировинних ресурсів

Подорожчання енергоносіїв

Транспортні умови

Відкритість міжнародних ринків

VI

Соціально-культурне середовище

Зміна соціальних настанов до культурних цінностей

Відношення соціальних груп до підприємництва

Нові можливості у виробництві продукції

VII

Міжнародні фактори

Міжнародна конкуренція

Світові ціни

Міжнародні інвестиції

Система державного регулювання ЗЕД

Заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку

Для аналізу факторів макросередовища використовується широкий спектр прийомів економічного аналізу, основні з яких представлені в таблиці 1.8.

Таблиця 1.8.



Основні прийоми економічного аналізу макросередовища фермерського господарства

Група факторів

Прийоми

аналізу

Економічне середовище

Політичне середовище

Ринкові фактори

Технологічні фактори

Географічне середовище

Соціально-культурне середовище

Міжнародні фактори

Порівняння

+

частково

+

+










Середні величини

+




+

+







частково

Ряди динаміки

+




+

+










Графічний прийом

+

частково

+

частково







частково

Аналітичні групування

+

+

+

частково










Спосіб абсолютних / відносних різниць

+




+

+










Індексний спосіб

+




+

+







+

Кореляційно-регресивний метод

+

+

+

+

+

+

+

Лінійне програмування

+

+

+

+

+

+

+

Метод експертних оцінок

+

+

+

+

+

+

+

Прийомами аналізу, які використовуються для всіх напрямків макросередовища, є метод кореляційно-регресивний, лінійне програмування та метод експертних оцінок. Для здійснення перших двох методів потрібно володіння математичним апаратом, наявність обчислювальної техніки, досить ґрунтовна база даних за попередні роки, спеціальна освіта для правильної інтерпретації отриманих результатів розрахунків, а це є достатньо проблематичним для більшості керівників фермерських господарств.

Метод експертних оцінок ґрунтується на власному досвіді, інформації, яка може бути почерпнута зі спеціалізованих періодичних видань, має наглядне представлення та охоплює картину в цілому за всіма напрямками аналізу. Метод експертних оцінок дозволяє керівнику фермерського господарства аналізувати зовнішнє середовище власними силами та отримувати достатньо інформативну картину для прийняття виваженого рішення щодо напрямків розробки стратегії та тактики. Оскільки (зважуючи на багатогранність макросередовища) врахування всіх факторів за напрямками є досить проблематичним, тому метод експертних оцінок передбачає необхідність обрання найбільш вагомих факторів для кожного господарства та оцінки кожного за шкалою інтенсивності в певних вагових межах (наприклад:


–5____0____5). Така шкала дає можливість констатувати негативність або позитивність змін факторів зовнішнього середовища.

Після систематизації факторів макросередовища та оцінки їх впливу на стан суб’єкта можна визначитися з основними факторами впливу у безпосередньому оточенні господарства – мезосередовищі – через шляхи:



    • дослідження продукції та її властивостей;

    • сегментація ринку, аналіз споживачів/покупців;

    • кількісний аналіз ринку;

    • дослідження конкурентного середовища.

Етап дослідження продукції та її властивостей дозволяє чітко визначитися з перевагами та недоліками кожної одиниці продукції, що виробляється, а це, в свою чергу, дає можливість дати відповідь на питання: «Що саме необхідно виробляти?». Аналіз виконується на основі зібраних даних за напрямками діяльності / культурами, що вирощувалися на протязі останніх 3-5 років. Практично це реалізується шляхом заповнення таблиці за наступними реквізитами: назва культури / напрямок діяльності; рік початку; основні споживачі / покупці; основні витрати; ключові фактори успіху; ключові фактори невдач.

Наступним елементом оцінки умов мезосередовища господарства є аналіз споживачів / покупців продукції. Різноманітність споживачів сільгосппродукції свідчить про неоднорідність маркетингової сфери аграрного бізнесу не тільки за складом, а й з огляду на ринкові функції. Це дозволяє виділити основні ринкові сегменти:



  • Сегмент сировинних продовольчих товарів, які є основою для виробничої діяльності таких галузей, як мукомельна, круп’яна, цукрова тощо. Характеристикою сегменту є відносна однорідність продукції, високий рівень стандартизації, реалізація великими партіями. Конкуренція обмежена.

  • Сегмент продовольчих товарів високого ступеня переробки. Продукція є неоднорідною, її асортимент досить широкий (тютюнові, кондитерські вироби, консерви, ковбасні вироби тощо). Обсяг цих товарів постійно збільшується. Неоднорідність продукції, наявність великої кількості продуктів-альтернатив, різноманітність якості призводить до сильної конкуренції.

  • Сегмент відносно однорідної продукції з низькими ступенем переробки (свіже та охолоджене м’ясо, молоко, молочні продукти тощо). Мала диференціація продукції, цін.

  • Сегмент продовольчого сервісу. Він складається з різних форм громадського харчування (кафе, ресторації, бари тощо). Сегмент є досить специфічним і неоднорідним з високим конкурентним бар’єром.

Виділення сегментів ринку сільгосппродуктів за географічною ознакою дозволяє визначити наявність декількох рівнів: локальний, регіональний та національний. В результаті сегментації ринку виділяється цільовий сегмент для конкретного фермерського господарства та здійснюється його аналіз.

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.

Рівень ВПГ

Позначення

Характеристика

Високій рівень ВПГ

А

Продукція, що вироблена, має високі якісні характеристики та користується великим попитом. Фізичні обсяги виробництва стабільні. Господарство має стабільне положення на ринку. Техніка, що використовується у виробництві, має хороший стан. Технологія відповідає вимогам щодо культури землеробства та є прогресивною. Техніко-економічні показники виробництва вище за районні.

Середній рівень ВПГ

В

Господарство успішно існує, але має певний ряд труднощів, які самостійно долає. Продукція, що виробляється, користується попитом. Ринкова доля господарства нестабільна, середній показник підтримується на певному рівні. Фізичні обсяги виробництва мають коливання з року в рік. Стан техніки задовільний, частково застосовуються прогресивні технології. Техніко-економічні показники виробництва не нижчі за районні.

Низький рівень ВПГ

С

Спостерігаються постійні негативні відхилення за більшістю параметрів, тобто господарство має труднощі із забезпеченням виробничого процесу та дотриманням основних вимог щодо технологій виробництва, труднощі зі збутом продукції.

За кожним з індикаторів визначаються нормативні значення в балах, з урахуванням рівнів ФПГ: оцінюється кількісна та якісна характеристика з розбивкою шкали на три інтервали. Це дозволяє визначити мінімальні та максимальні значення бальної шкали в межах визначених аспектів та виокремити інтервали згідно з рівнями ФПГ. Для визначення виробничого потенціалу господарства вводяться вагові коефіцієнти n оцінки вищезазначених аспектів з метою їх зіставлення за формулою . Отже фактичний потенціал господарства:

ФПГji = 1ВОК + 2ВОбК + 3 ВТР + 4 КГ, де

j – аспекти оцінки потенціалу господарства, i – номер фермерського господарства.

Кількість аспектів, набір індикаторів обраних аспектів, наповнення оціночної шкали може змінюватися в залежності від поставлених цілій аналізу. Отриманий комплексний показник дозволить кількісно оцінити індивідуальні показники господарства та порівняти їх з аналогічними показниками господарств цього ж профілю і тим самим отримати рейтингову оцінку на рівні району, області у вигляді векторів-осей («рівень фактичного потенціалу ФПГji»; «рівень можливого потенціалу МПГji»; «відносний рівень використання потенціалу »). Завдяки чому: з’являється потужний каталізатор вдосконалення діяльності підприємства; формується єдина мета для господарства; виявляються пріоритети для вдосконалення; керівництво отримує обґрунтовані аргументи для уявлення своїх можливостей у зовнішньому середовищі. Результати аналізу динаміки отриманого показника, його співставлення з аналогічними показниками господарств-конкурентів дають змогу сформувати, відкоригувати стратегічні, тактичні плани розвитку господарства, давати певні рекомендацію по підвищенню ефективності діяльності.


Висновки до розділу 1
1. Управлінська діяльність постає як результуюча різноспрямованих методів і засобів їх реалізації. Теоретичні дослідження провідних вчених-економістів та досвід роботи вітчизняних підприємств дають можливість виділити цикл управлінських функцій, об’єднаних змістом поняття «бюджетування». Можна констатувати, що здійснюється поступовий перехід від змісту поняття «бюджет» до змісту поняття, яке охоплює процес: «визначення проблеми + план розв’язання проблеми + розв’язок». На практиці розв’язання цієї задачі передбачає розробку чіткої стратегії та доцільної тактики діяльності підприємства через систему цілей і задач.

Отже, під бюджетуванням ми розуміємо управлінську технологію, яка забезпечує оперативність і адаптивність в управлінні за рахунок гнучкості прийняття управлінських рішень з врахуванням швидкозмінюваності зовнішнього та внутрішнього середовищ та, як результат, реалізацію філософії виробництва «точно в строк» на тлі економічності та доступності реалізації самої технології для всіх суб’єктів господарської діяльності.

2. Однією з найбільш поширених форм організації сільськогосподарської діяльності є фермерське господарство. Для успішного здійснення виробничої діяльності фермеру необхідно на основі стратегічного бачення розвитку оперативно вирішувати ряд задач з ефективного ведення господарства. Це і забезпечує доцільність застосування бюджетування як технології управління сільськогосподарським підприємством.

Існуюча схема організації бюджетування на промислових підприємствах обумовлює постановку питання про можливість перенесення її на підприємства аграрного комплексу і, зокрема, на фермерські господарства. Таке перенесення може бути здійснене на діяльність великих аграрних підприємств різних форм організації та власності з урахуванням специфіки сільгоспвиробництва.

Для фермерських господарств притаманний цілий ряд особливостей, характерних лише підприємствам цього типу. У таких господарствах стратегія діяльності та її втілення здійснюються однією особою або колом осіб, які мають особисті зв’язки. Це обумовлює нівелювання значення центрів відповідальності, підвищення значущості ролі керівника, зближення розробки стратегії та її втілення в життя, значне суміщення змісту понять «стратегічне планування» і «бюджетування». В результаті процес бюджетування реалізується за більш спрощеною моделлю та набуває специфічних особливостей: акценти переносяться з процесу узгодженості окремих бюджетів та дій їх виконавців на процес розробки стратегії.

3. Визначення місії фермерського господарства є основою розробки цілей практичної діяльності та умов, що забезпечують їх досягнення. Поставлена місія цілком залежить від реальних і потенційних можливостей самого господарства, можливості його розвитку в мезо- та макро- середовищах. Вивчення цих можливостей здійснюється з використанням доступних та ефективних методів, а саме: SWOT - аналізу, системи індикаторів економічного розвитку внутрішнього середовища фермерського господарства, методу експертних оцінок, матричного методу. Отримані результати аналізу стають основою розробки стратегії розвитку господарства на найближчу перспективу та тактики діяльності на поточний рік. Стратегія розвитку господарства реалізується через низку інвестиційних проектів, доцільність впровадження яких обґрунтовується попередніми розрахунками на основі реального стану господарства та з використанням методичних рекомендацій, підготовлених в ННЦ «Інституту аграрної економіки» УААН щодо ефективності інвестицій та узагальнюється в бюджеті інвестицій та інновацій. Розроблена та обґрунтована стратегія розвитку дозволяє мати цілеспрямований рух і досягти стабільної конкурентоспроможності фермерського господарства на ринку сільгосппродукції за рахунок диверсифікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції виробництва.



На підставі бюджету інвестицій та інновацій, технологічних карт вирощування сільгоспкультур, типових норм продуктивності і всіх витрат розраховується низка виробничих бюджетів поточного року. Для закільцювання системи подвійної петлі бюджетування в розрізі єдиного процесу: «обрана місія + розроблена стратегія + здійснена тактика» застосовується контролінг: внутрішнього стану на основі обраної системи бухгалтерського обліку та зовнішнього стану на основі рейтингової системи, що дозволяє кількісно оцінити індивідуальні показники господарства та порівняти їх з аналогічними показниками господарств цього ж профілю і тим самим визначити своє «місцезнаходження» в тому чи іншому сегменті аграрного ринку.

Поєднання рівнів контролінгу (внутрішнього та зовнішнього) дозволяє закрити подвійну петлю бюджетування. Тобто здійснюється циклічний розвиток фермерського господарства на основі ефективної управлінської технології, яка дозволяє отримувати зважені орієнтири, доступні інструменти їх досягнення та стабільні результати діяльності.