Перевел с английского А. Токарев Под научной редакцией д э. н., профессора И. В - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Учебник под редакцией Действительного члена международной Академии... 25 5250.74kb.
Отечественное законодательство ХI-ХХ веков. Часть ХI-ХIХ века пособие... 1 594.91kb.
Рабочая программа по литературе для учащихся 8 класса педагога Наумовой... 1 349.1kb.
Лекция профессора В. Г. Жданова «О вреде алкоголя и курения» 1 40.15kb.
Методические указания по выполнению лабораторных работ адсорбционная... 1 173.96kb.
Рабочая программа по английскому языку для 8-го класса 1 266.21kb.
Б. Керниган, Д. Ритчи Язык программирования Си Издание 3-е, исправленное... 17 3942.71kb.
Отчет о проведении Второй Международной научной конференции Актуальные... 1 46.3kb.
Мирча Элиаде йога: свобода и бессмертие с французского перевел В. 20 4411.67kb.
Физкультура: 5 -7 кл. Под редакцией М. Я 1 103.13kb.
Больным шизофренией под редакцией В. Н. Краснова, И. Я. Гуровича, С. 5 1229.06kb.
Описание гостиниц в городе санкт-петербурге «азимут отель» (бывшая... 2 640.66kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Перевел с английского А. Токарев Под научной редакцией д э. н., профессора И. В - страница №1/9

Diagnosing and Changing Organizational Culture

Based on

The Competing Values Framework

Kim S. Cameron

The Weatherhead School of Management Case Western Reserve University

Pobert E. Quinn



School of Business Administration University of Michigan

ADDISON-WESLEY

An imprint of Addison Wesley Longman, Inc.

Reading, Massachusetts • Menlo Park, California • New York • Harlow, England Don Mills, Ontario • Sydney • Mexico City • Madrid • Amsterdam

ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Ким С. Камерон Роберт Э. Куинн



С^ППТЕР*

Санкт-Петербург

Москва • Харьков • Минск 2001

Ким С. Камерон, Роберт Э, Куинн

Диагностика и изменение организационной культуры

Серия «Теория и практика менеджмента»

Перевел с английского А. Токарев Под научной редакцией д. э. н., профессора И. В. Андреевой

Главный редактор „ Е. Строганова

Заведующий редакцией Л. Волкова

Выпускающий редактор 'В. Земских



i Редактор Н.Дмитревская

Художественный редактор В Земских

Верстка В. Зассеева
Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина

ББК 65.290-21 УДК 658.1



К. Камерон, Р. Кун нн

К1£ Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, «я ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.: ил. — (Се-рвя «Теория и практика менеджмента»).

ISBN 5-318-00283-8 ,

Вы хотите знать, какой тип организационной культуры сложился в вашей фирме? Возмоею, назрела необходимость изменить его, но взяться за это у вас не хватает смыюсти? А если решение о моренных переменах уже принято, но нет нуж­ных, проверенных временем методик, способных повысить эффективность функ-ционировавия вашей организации?

Кипа, которую вы держите в руках, ответят на зги и многие другие вопросы, поможет в решении сложных проблен.тасагощихся организационной культуры.

Мы уверены, что зга книга найдет свое место на рабочем стопе и управленца любого уровня, и консультанта, и университетского преподавателя, и студента, изучающего менеджмент.

01999 by Addison-Westey Publishing Company, Inc.

© Перевод на русский язык, А. Токарев, 2001

О Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель,

К. Голубев, 2001 в Издательский дом «Питер», 2001

Права на издание получены по соглашению с Addison-Westey Longman

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в

какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00283-8 ISBN 0-201 -33871 -8 (англ.)

Лицензия ИД №01940 от 05.06.2000. Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,

том 2; 95 3000 - книги и брошюры. Подписано к яняпи 20.08 2001. Формат 84x108 Vj2- Усл. п. л 16,8. Тираж 5000 экз. Заказ И> 409.

ЗАО «Ibncf Бук». 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.

Отпечатано с ютовых диапозитивов в ГИПК «Лениэаат» (типография ни. Володарского)

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.



Краткое содержание

Предисловие к русскому изданию „ 11

Предисловие 18

Глава 1. Введение в проблему изменения



организационной культуры 24

Глава 2. Инструмент оценки организационной



культуры 50

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих



ценностей..... 61

Глава 4. Построение профиля организационной



культуры 100

Глава 5. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения



организационной культуры 122

Глава 6. Изменение личности — ключ



к изменению культуры 165

Глава?. Краткие рекомендации



по изменению организационной культуры 193

Приложение I. Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI)... 199 Приложение П. Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков



(MSAI) 222

Приложение III. Подсказки но инициированию изменения организационной



культуры в каждом квадранте 247

Приложение IV. Соображения по поводу повышения компетентности персонала



менеджмента 257

Приложение V. Графические формы и профили 290

Ссылки и рекомендуемая литература 295

Именной указатель 303

Предметный указатель 304

Указатель фирм и торговых марок ,... 311

- л «v 'Содержание

Предисловие к русскому изданию 11

Предисловие , „ „, ™ 18

Глава!. Введение в проблему изменения

организационной культуры 24

Необходимость управления

организационной культурой ,.— 26

Необходимость культурных изменений 33

Иллюстрация силы культурных изменений 38

Ч Смысл организационной культуры 43

Предостережения „ „....47

Глава 2. КЬструмеятов^нкн организационной

культуры „ 50

Инструкции по диагностике

организационной культуры „.. 51

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих



ценностей 61

&

•Значение рамочных конструкций 62

Разработка конструкции

конкурирующих ценностей ~ 64

V Четыре главных типа культуры , .. „ 68

Иерархическая культура ,...„ 68

Рыночная культура _ ~ 71

Клановая культура 73

Содержание 7

Адхократическая культура 76

Возможности использования модели

конкурирующих ценностей „..„ 79

Организационное лидерство m 80

^ N Организационная эффективность 82

Менеджмент всеобщего качества 84

Типы управления человеческими ресурсами 87

Изменение культуры во времени 89

Изменение культуры в зрелойгорганизации 95



Глава 4. Построение профиляорганизационной

культуры , 100

Назначение профиля 100

Вычерчивание профиля , _. 101

Интерпретация профилей культуры „ „ 104

Тип 109

Различия „..„ ... 110



Сила „„ ,.. 110

Согласованность 111

Сравнение с усредвенным значением 114

Тенденции „ 119



Глава 5. Использование рамочной конструкции для дяагяоспжм и изменения

организационной культуры 122

(j Пример планирования изменения культуры 124

Шаги конструировано! процесса изменения

организационной культуры 130

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния

и достижение консенсуса .„„„ 130

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса

в понимании будущей культуры организации 131

ШагЗ. Осмысление результатов 132

Шаг 4. Истории-иллюстрации —137

Шаг 5. Стратегические действия ,. 138

Шаг 6. План реализации . „.„„.„ 143

8 Содержание

Краткое заключение „ 147

Дополнение к методике OCAI 148

Глава 6. Изменение личности —ключ

к изменению культуры 165

Решающее значение профессионализма

менеджмента ,. 167

Профиль персональных управленческих навыков 172

Повестка дня личного совершенствования 185

Краткие выводы 191

Глава?. Краткие рекомендации

по изменению организационной культуры 193

Диагноз : 194

Интерпретация 195

Реализация 196

Приложение I. Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI) ... 199

Значение оценки организационной культуры 200

Вопросы оценки организационной культуры 201

Вопросы определений 202

Вопросы Mepj 204

Вопросы измерений 207

Надежность и валидность инструмента оценки

организационной культуры „, 211

Надежность 211

Валидность 213

Замечания о шкале ответов 219

Приложение II. Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков

(MSAI) .-. 222

Внутриличностная D-оценка 223

Характеристики D-оценок 226

Результаты анализа 227

Корреляции между квадрантами 227

Содержание

Корреляции между измерениями 227

Корреляции элементов по измерениям 229

Инструмент оценки управленческих навыков 232

Форма для самооценки 232

Форма рейтинговой самооценки

управленческого поведения 233

Форма рейтинговой самооценки эффективности
управленческих навыков , 240

Важная информация 242

Демографическая информация (D) 244

Приложение III. Подсказки по инициированию изменения организационной

культуры в каждом квадранте 247

V Рыночная культура 248

Адхократическая культура , 250

Клановая культура 252

Иерархическая культура 254

у Приложение IV. Соображения по поводу повышения компетентности персонала

менеджмента 257

Иерархический квадрант 257

Управление культурой 257

Управление системой контроля 260

Управление координацией , 263

Рыночный квадрант 265

Управление конкурентоспособностью 266

Активизация наемных работников 269

Управление обслуживанием потребителей 271

Клановый квадрант 273

Управление бригадами..., 274

Управление межличностными

взаимоотношениями 276

Управление совершенствованием других ., 278

Адхократический квадрант 281

то

Содержание


Управление-новаторством „ 281

Стратегическое управление 284

Управление непрерывным развитием 287

Приложение V. Графические формы н профили 290

Ссылки и рекомендуемая литература 295

Именной указатель .^. 303

Предметный указатель 304

Указатель фирм и торговых марок 311


Предисловие к русскому изданию

В большинстве исследований особенностей трансформации социально-экономической системы России упоминаются ос­тавшиеся нерешенными проблемы, связанные с разрушением старой системы управления и трудностью создания новой, рыночной системы управления организациями.

Достаточно скоро стало ясно, что еще не найдены такие рычаги управления в государственном масштабе, которые способствовали бы формированию «западного» варианта эко­номического поведения у многочисленных групп населения. Например, особенно актуален вопрос, как совместить склон­ность людей преследовать свои личные интересы и необходи­мость поддерживать благополучие конкретных организаций и общества в целом. В настоящее время имеется значительное количество исследований, в которых приводятся примеры, как руководители на различных уровнях преследовали лич­ный интерес не только в ущерб процветанию руководимых ими организаций, но и за счет их гибели. Вопрос, будет ли та­кая ситуация существовать и в будущем или же она является следствием каких-то особых постсоветских социокультурных стереотипов, которые сами собой исчезнут со сменой поколе­ний, совершенствованием законодательства или ужесточени­ем внешнего контроля, и можно ли на эту ситуацию воздей-

1_2 Предисловие к русскому изданию

ствовать сегодня, остается крайне актуальным и не находит однозначного ответа. Важным представляется то, что любая попытка ответить на этот вопрос неизбежно выводит предмет обсуждения за рамки экономической науки и переводит его в область этики, права, психологии и целого ряда других наук, предметом которых является изучение культуры того или иного общества.

Имеются и более радикальные точки зрений на значение отечественной культуры в формировании современной соци­ально-экономической ситуации в России. Так, А. С. Слобод­ской пишет: «Трансформация такого масштаба, которая про­ходит сейчас в России, — это не трансформация экономики, а трансформация типа культуры. Любая такая трансформа­ция осуществляется людьми со сложившейся системой ценностей, правил и норм поведения, традиций и обычаев хо­зяйствования, которые не могут быть объектом произвольно­го конструирования.

Снятие идеологических, моральных и иных ограничений, действовавших в социалистической системе хозяйствования, и предоставление "советскому человеку" (в данном случае мы имеем в виду сложившийся тип личности. — А. С.) стать субъектом хозяйствования (открыть счет в банке, самому ре­шать, что производить, кому и по какой цене продавать, нани­мать, увольнять и оплачивать персонал по произвольным пра­вилам) само по себе может трансформировать экономику в то, что тецерь вполне можно назвать "российским вариантом"».*

Вследствие всего вышесказанного можно утверждать, что тема, затронутая в книге К, Камерона и Р. Куинна «Диагно­стика и изменение организационной культуры», для отече­ственного читателя является не просто актуальной, но в зна­чительной степени определяющей ту возможную линию поведения, от которой оказывается зависимым будущее и конкретной организации, и общества в целом.

При отсутствии инвестиций в промышленность, устарева­ющем и изношенном парке техники, конкурентном противо-

* Слободской А. Л. Персонал предприятий в трансформирующейся экономике. — СПб, 1997.



Предисловие к русскому изданию 1^

стоянии, опережающем по множеству показателей западные предприятия, надежды управленца-соотечественника, зани­мающегося производством реальных товаров или'услуг, свя­заны, как правило, с изысканием новых и новых внутренних ресурсов его организации. О таком внутреннем ресурсе -организационной культуре как явлении, подлежащем диагно­стике и изменению в намеченном направлении, и идет речь в предлагаемой читателю книге.

Разумеется, исследования К. Камерона и Р. Куинна вы­полнены на материале западных организаций. Однако, при всем видимом спектре различий западных организаций и отечественных бросается в глаза и то общее, что делает их сходными. Как отмечают авторы, организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменение организаций должно осуществляться соответственно глуби­не и быстроте ее изменений. Условия, в которых работают организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация умирает. Приме­ры, которые приводят К. Камерон и Р. Куинн, крайне впечат­ляют: «Из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шес­тнадцать. За тот же период в списке журнала "Fortune Magazin" первых пятисот самых крупных компаний сохра­нили за собой места только двадцать девять фирм. В течение последнего десятилетия список 500 журнала "Fortune" обно­вился на 46%. Бросаются в глаза и неудачи в деле своевре­менной реализации большинства планируемых организаци­онных изменений. Хорошо, например, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, ме­неджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались либо пол­ностью безуспешными, либо создавали настолько серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций. Наиболее интригующим общим обстоятель­ством названных неудач является сходство в оценках их при­чин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее час­то упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации».

Предисловие

Эта книга призвана помочь вам диагностировать организаци­онную культуру и обрести решимость приступить к ее пере­менам вне зависимости от того, менеджер вы, вузовский пре­подаватель или профессиональный агент по изменениям. Взяться за нее нас подвигли собственные наблюдения мно­гочисленных ситуаций, в которых организации, стремясь к самосовершенствованию и улучшению производственных показателей, не были способны использовать потенциал орга­низационной культуры и в итоге терпели неудачу. Послужи­ла мотивом и уверенность в том, что взятые нами за основу ценности оптимально соответствуют таким важным показа­телям развития организации, как результативность и личные управленческие навыки. Нам известны консалтинговые фир­мы, взявшие эту основу в качестве ключевой составляющей инструментария их услуг. Нам знакомы организации бизне­са, правительственные органы и учреждения образования, которые кардинально улучшили показатели своей деятельно­сти, применяя методы и подходы, обсуждаемые в этой книге. Мы знаем немало менеджеров, повысивших свою эффектив­ность, используя рассматриваемые здесь принципы. Мы, ко­нечно, далеки от того, чтобы заявлять, будто отыскали некую панацею от всех организационных и управленческих бед.



Предисловие

19



ir

:%

Скорее, нашу книгу следует рассматривать, как стремление поделиться системой инструментов и процедур, какие мы на опыте своих эмпирических исследований и консультацион­ной практики нашли полезными вспомогательными средства­ми развития личности и культуры в организациях.



Эта книга может быть особенно полезна (1) консультан­там и агентам по изменению организационной культуры, кото­рые помогают организациям и менеджерам реализовать измене­ния и понять сущность их собственной культуры; (2) педагогам, объясняющим студентам понятие организационной культуры, процессы ее изменения и силу теоретических основ в щакти-ке перемен; и (3) менеджерам, ищущим способы эффектив­ного приложения усилий по изменению культуры, одновре­менно открывая пути для сочетания их личного стиля и способностей с требованиями будущего внешнего окруже­ния организации. Книга, таким образом, может найти себе место в аудиториях колледжей, центрах обучения и разви­тия, на книжной полке исполнительного руководителя или за круглым столом встречи наемных работников, пожелав­ших принять участие в процессе развития культуры своей организации.

Обший замысел книги

В этой книге вниманию читателя предлагаются три составля­ющие: (1) обоснованные инструменты диагностики организа­ционной культуры и различных аспектов управленческой компетентности; (2>теоретические основы, облегчающие по­нимание организационной культуры; и (3) систематизиро­ванная стратегия развития организационной культуры и по­ведения управленческой команды. Она построена как рабочая книга, т. е. вы можете заполнять бланки предлагаемых мето­дик оценки и графически представлять профиль собственной культуры прямо в самой книге, а также использовать ее в ка­честве своего рода ресурса для управления процессом изме­нения культуры. Инструмент оценки управленческой компе­тентности также способствует той трансформации личности, которая поддержит желаемые культурные перемены. Книга



20 Предисловие

может быть и источником информации для ясного толкова­ния1 принципов типологии культуры. В большом числе компа­ний эти принципы показали себя очень полезным средством разъяснения процесса изменения культуры, а также понима­ния необходимости и стимулов существенного улучшения ли­дерских качеств менеджеров.

& главе 1 мы обсуждаем важность понимания организаци­онной хультуры и ее центрального места в деле совершен­ствования организации или возникновения препятствий на пути переден. Мы иллюстрируем, каким образом изменение культуры может разительно ускорить повышение эффектив­ности организации и как отказ от него оказывается главным препятствием на пути движения организации к намеченным целям.

В главе 2 мы представляем инструмент диагностики орга­низационной культуры и даем указания по распределению рейтинговых оценок и заполнению форм. Инструмент оцен­ки организационной культуры (OCAI) дает общий профиль культуры организации. Оцениваются шесть измерений орга­низационной культуры. Они базируются на теоретической рамочной конструкции, которая характеризует работу орга­низаций и особенности ценностей, лежащих в основе их культур. Инструмент ОС AI четко определяет, что представ­ляет собой нынешняя организационная культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем.

В главе 3 дается более глубокое объяснение рамочной конструкции, на которой базируется инструмент оценки OCAI. В ее основе лежат конкурирующие ценности, она со­держит в себе пояснение характерных для организаций ос­новополагающих ценностных ориентации, обычно либо вза­имодействующих друг с другом, либо противоречащих одна другой. Немало уделено внимания толкованию того, каким образом ценности и организационные культуры, которые на них произрастают, меняются с течением времени и как эта основа применяется для осмысления множества организа­ционных феноменов, включая структуру, обеспечение каче­ства деятельности, характер лидерства и обретение менед­жерами управленческих навыков.

Предисловие

21


Глава 4 посвящена описанию пошагового процесса постро­ения профиля организационной культуры (позволяющего четко определить направления, в которых должна изменять­ся культура организаций) и формулированию стратегии осу­ществления самих изменений. Для сравнения приводится ин­формация о культурах почти тысячи организаций.

В главе 5 формулируется метод, состоящий из шести щагов, т. е. эта глава представляет собой руководство по определению стратегии изменения культуры. Здесь представлены также примеры разных организации, которые использовали OCAI для диагностики существующей и оценки предпочтительной культуры своей организации. Нами проиллюстрировано, ка­ким образом они конструировали стратегию изменения куль­туры, чтобы лучше соответствовать видимой в перспективе предпочтительной культуре. Приведенные примеры и методы в сумме представляют собой систематизированные руковод­ства к действию для менеджеров и агентов по развитию, перед которыми поставлена задача изменения культуры собствен­ной организации.

Глава 6 обращает внимание на личностные изменения, необ­
ходимые для поддержки и облегчения изменения культуры.
Б ней дается критическое пояснение типичных для эффектив­
ных менеджеров сторон управленческой компетентности и мето­
дика, предназначенная помочь им составить программы личного
совершенствования. Включено также описание диагностическо­
го инструмента рейтинга, использовавшегося менеджерами бо­
лее чем тысячи организаций по всему миру. Он является важным
элементом в согласовании управленческой компетентности с же­
лаемым изменением культуры. /

В главе 7 суммируются ключевые моменты, освещенные в книге, и дается своего рода сжатая итоговая формула, кото­рой можно руководствоваться в работе.

Приложение I содержит более строгое, научно обоснованное обсуждение OCAI и конструкции конкурирующих ценностей. Епщель — обеспечить исследователей и ученых, занимающих­ся организационными проблемами, доказательствами, без ко­торых они могут не пожелать использовать предложенный ин­струмент рейтинговых оценок для изучения организационных


22 ^^ Предисловие

культур и культурных изменений Здесь дается ббёвйввание закошюсти и надеяаости ОС AI, а также обсуждаются опреде­ления культуры и сила воздействия культурных изменений на результативность организаций. Эти материалы могут оказать­ся в большей мере интересными исследователям и работникам организационной науки, чем практикующим менеджерам и агентам, по развитию.

В приложении Ц представлен инструмент оценок, который помогает менеджершохпвделять те ключевые видь! компетент­ности,'в которых я** необходимо развить иле усовершенство­вать навыки, чтобы способствовать ускорению изменения организационной культуры. Вопросам использования инстру­мента оценки (он называется 4Инструмент оценки профес­сиональных навыков менеджмента (JJISAI)») предшествует обсуждение ею законности и полезности. Приводится ин­формация о том, как получить рейтинговые оценки и отчеты об обратной связи для тех менеджеров, которые вовлекают­ся в реализацию усилий-по изменению культуры. Эта работа рассматривается как составной элемент стратегия согласова­ния управленческой компетентности с инициативой по изме­нению организационной культуры.

В приложении III даны рекомендации по инициированию изменения культуры в организации. Представленные здесь соображения следует воспринимать как отправные мысли и генераторы идей на тот случай, когда необходима дополни­тельная помощь извне. Они родились в головах менеджеров и агентов во изменениям, которые участвовали в описанных в книге процессах изменения организационной культуры.

В приложении IV приведены перечни соображений посовер-: шенствованию управленческих навыков и компетентности, ас-. социируемых с MSAL Они почерпнуты нами у менеджеров, 1 преуспевших в усилиях по изменению личностных качеств и поведения, сформировавших или улучшивших навыки в необ­ходимых областях управленческой компетентности.

Приложение Y содержит несколько дополнительных гра­фических форм и форм для построения профилей. Их нужно использовать в качестве методических элементов работы по изменению культуры.



Выражение благодарностей

За годы работы по этой тематике мы многому научились у наших коллег и получили от них много бесценной информа­ции. В частности, Роберт Худжберк и Фрэнк Пегрок помогли нам продумать методологию изменения культуры. Несколь­ко наших коллег провели ряд глубоких и информационно ем­ких исследований с использованием наших оснований, в том числе Джон Рорбаух, Гретхен Шпрейтцер, Сара Фриман, Ар­тур Йунг, Уэйн Брокбаюс, Давид Ульрих, Ли Коллетг, Карлос Мора, Дан Денисом, Сузен Фейрман, Майкл Томпсон, Майкл Мак-Грат, Рей Заммуто и ДжекКрэкоуер. Несколько тщатель­но продуманных взглядов и соображений по рукописи книги высказали Эд Шейн, Ион Ван Маанен и Дик Бекхард, полез­ными оказались отзывы Питера Фроста, Диона Зелла и Тома Грегойра. Особую благодарность мы выражаем нашему редак­тору Майку Роше из издательства Addison Wesley Longman за его постоянную поддержку и дружбу. Благодаря*! мы и мно­гим другим людям за их весьма компетентную помощь, в част­ности, Рут Берри из Addison - Wesley и Мэри Ансалдо с ее брига­дой из Pre-Pivss Co. Как бы нам ни хотелось свалить на этих людей все ошибки, оплошности и нечетко выраженные мыс­ли, которые могли остаться в рукописи, всю ответственность мы должны, конечно, взять на себя. Эти люди поработали на нас наилучшим образом.

Важнее всего для нас выразить признательность и сердеч­но поблагодарить наших добросердечных Мелинду н Делсу, а также наших Детей Кэтрин Камерон Поули, Тиару Камерон Шван, Ашера, Чейенн, Британнию, Остина и Кэма Камерон и Шаури, Райана, Шауяа, Кристину, Трависа и Гарретгу Квинн. Их любовь друг к другу и к нам обоим создала культу­ру, изменить которую мы не захотим никогда.

Прово, штат Юта

Ким С. Камерон

Роберт Э. Квинн

Глава 1

Введение в проблему изменения организационной культуры

По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status <що* Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закосте­невшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изме­нением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией^ во­обще не способной на изменение.

Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Dru-cker) пришел к выводу, что «мы живем в один из историче­ских периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего» (/. R. Childress &L. Е. Senn, 1995), Не­прекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих собы­тий, точно предопределять будущее и поддерживать незыбле­мым конкретное направление деятельности. Бросаются в гла­за неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Хорошо, напри-

Введение в проблему изменения организационной культуры 25

мер, известно^ что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM), стратегическое планирование и сокращение размеров орга­низаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций faw. К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обсто­ятельством названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наи­более часто упоминаемой причиной неудачи было пренебре­жение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над дру­гими инициировавшимися сторонами организационных изме­нений (CSCIndex, 1994; В. Cddwell, 1994; Т. Gross, R. Pascab & A. Athos, 1993;J. P. Kotter &J. LHeskett, 1992).

Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц на­шего бурного времени или ввести в употребление какую-то новую управленческую уловку. Мы согласны-с Томом Пгвпер-сом (Тот Peters) в том, что «вы ничему не станете уделять внимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые на случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо преумножения этого богатства мы ограничились более скром­ным намерением, но надеемся, что потенциально книга вояез-нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы изменений, дается некий чувствительный измерительный ин­струмент, предлагаются набор систематических шагов и оп­ределенная методика, которые помогут менеджерам и их организациям адаптироваться к требованиям окружающей среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на правильных ответах, чем на необходимости полагаться на имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изме­нить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она открывает менеджерам практически любого уровня органи­зационной иерархии некий путь, по которому они могли бы направлять процесс изменений самих основ организации, — действовать на уровне культуры. Агентам по реализации из­менений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-

26 ":{:\ Глава*

рй организаций, она дает определенную систематическую стратегию, которая облегчит проведение самых фундамен­тальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и допол­нят и другие инициируемые перемены.

Необ;х6д14мостьуправления :'';,.:;Л''/V; . / . _; ор*аршаиио1шой культурой

В основной массе современных научных публикаций утверж­дается, что преуспевающие компании, способные поддержи-ватьйрибыльность и финансовый оборот выше нормы, харак­теризуются теш, что удовлетворяют ряду четко онределяемых условий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципи­ально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних органи­заций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости пре-оашювагп. различные препятствия на пути вхождения в биз-н*4-котор4Ш у«»ага«1мается ваша организация (например-, высокяе ~затрвы, эдеф&льная технология или патентован­ные знания, прешШаующие появлению других фирм на ва­шем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не будет «овсе. Незначительное количество соперников означа­ет вважозкность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Ког­да другие организации не в состоянии дублировать товар или услуге вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать» что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эф­фекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут догова­риваться о концессиях, прибегать к продажам сохасидкой, осу­ществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших обо­ротов. Четвертое условие заключается в слабых возможнос­тях покупателей ври заключении сделок. Если, например, по­купатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость

" введение в проблему изменения организационной культуры 27

\

от, возглавляемой вами компании в силу того; что у, них нет других альтернативных источников, рост оборотов.явится очевидным результатом подобного положения; вещей. Пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-



• щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-
ваются зависимыми от вашей ШмПатШ.вы^Удёгёи**^ бо­
лее высокий уровень оборота ;ф|таисо8/ПЬставй5йси'бУд^

: вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные

цены, удобн!« для вас планы-графики поставок, повышшные

г: уровня качества и/или более высокопатентованные яродук-

t цию и услуги. Шестое и последнее условие определяется су-

: • вдествованнец соперничества среди ваших конкурентов. Оно

: ёпособствуетотвлечеивдо внимания от стремления состязать-

; ся на равных с вашей компанией. Вместо тога чтобы мише-

Мью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, еоперни-

- ки сражаются друг с другом. В равной стенени важным
; оказываетсято обстоятельство, что эта жестка» конкуренция,
-"вероятнее всего/способствует повышению стандартов пока-
» Отелей деятельности индустрии в целом. G^a«j9i*tK улучше-
Г вию деятельности являются продуктом жйстШэй конкурен-
f Цйи(см.: М. Potter, 198Q).

., Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к ^ разрядужелательныхособенностей.которыемогутспособство-i_ вать финансовому успеху. Они в полной мере соотвегствуют и Общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-м, нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-:' щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных ".преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-4 тилетий.— фирмы> которые по оборотам финансов: в букваль-f. ноц смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни *. одной из так называемых, необходимых предпосылок успеха. f Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Seuth-ч ^й Л»йюж(оборет 2t 775%), We/-Afort(o6opoT49S07%)t fyson $ foods (оборот 18118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum iftiWJsfcflg (оборот 15689%) (см„- J.Pfeffer, 1995). p; -;• -Над этим стрит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и р$вдеревалнсь кого-то убрать с рынка» вам почтя наверняка



28

Глава 1



пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговли потребительской электроникой и издательского деля. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самы­ми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя-шдщ непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по суще­ству паяным отсутствием барьеров для появления на рынке новых поставщиков, отсутствием даже намека на возмож­ность какой-то уникальной технологии и массой возможнос­тей, замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения до показателю освоенной доли рын­ка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперни­ков, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп-яейшнх в мире розничных торговцев — и, фигурально выра-Ж»ясь, дообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока, ее крупнейшие соперники предпринимали усилия по распрода­же подразделений, замене главных управляющих (причем не одинраз), драматически сокращали свои размеры и закрыва­ли оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, Eastemffan-Am, Texas AjeojjleE^ess)$KaK добивались ус­пеха Circuit City, Tyson Foods HPlenumPubltshing, когда их кон­куренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различи­мое, HiQ-то не очень явное, но гораздо более сильное» чем пере­численные выше рыночные факторы.|Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важ­ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фак­тором, который все они выделяют как ключевую составляю­щую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее запо-


Введение s проблему изменения организационной культуры 29

sk*

ведями личностного свойству чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуаций, чем проблемами ресурсного преимущества.росущеетау,даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, кото­рая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга­низационной кулътурой.ПВспомните имена наиболее преуспе­вающих фирм, начинаяТтаких ныне всем известных гиппопота­мов, как Coca-Cola, Disney, General Electnc, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, vt кончая малыми начинани­ями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидиру­ющая организация, которую вы сможете назвать, будь ома ма­лой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками ft ряде случаев она закладывалась основателемфирмы(наври-мер, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извле препятствия (на­пример, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций после­довательно развивали команды менеджеров, ставивших себе Задачу систематического улучшения показателей деятельнос­ти своей компании (например, General Electric). Короче гово­ря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преиму­ществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особен­ное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и тех­нологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставят во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать об­щую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания чле­нов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключе­вых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство ' причастности к организации и преданность общему делу путем й связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения впе-



эо

Гдавц!


ред ($ц~ Я. Trice &J. Beyer, 1993). Таким образожффка чер-пает рилы дрн развитии и умелом ведении корпоративной дул*щ«,/'

- Бо*вдшшство ученьк и обозревателей, зашшающихся орга­низационными проблемами, ныне осознает, что культура ока-эд^ает мощное влияние на производственные показатели дея­тельности и долгосрочную эффективность предприятий, фаечатляющую картину влияния кул ьтуры на улучшение по-казат«л«й их деятельности демонстрируют результаты эмпя-риые^*шхисследова1ШЙ(см,с)6зоры:К5.С<з»гёлап&'ДЛ£ат-~§&Ъ£9Щ &&ет$<т, ®90;Н.Triee&J,Beyer,тЗ^Одият публикаций (J. Plotter &J. L ifes^t» 1992) й^^даетреэулл? таты интервью с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналитн" ками^рабсгга которых заключалась в пристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организаций и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели две-наддати иаийс^ее иреусневающих фирм с показателями деся­ти фирм ниявнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердо установ-ледаых данных, только один из семидесяти пяти показал, что юроьтура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе неоказьюаетнаящЕводдействия. Все остальные подтвердили, что кудьтзфашяяется олределяющим фактором долпхфочяо-гофирнеового успеха. В^м^ожениях мы даемобаорнескодь-KHjf научных иееледованжй, в которых говорится* позитивной взаимо<яяа«*^«вду иайереииями организащюкной куяь-фуял и орЕанкаада^ейзффективностью. Для тех, кому интересны эмпярические дансазательства в поддержку рассматриваемых в книге вроцедур оценки ж методологии изменения щшяудял* эти приложения послужат полезным обзором академической литературы. .

В донолнение к влияниям организационного уровня хо­рошо изучено и воздействие организационной культуры ка отдельных людей, например на их моральные качества, пре­данность делу, производительность труда, состояние физи­ческого здоровья и эмоциональное благополучие работаю­щих по кайму .людей (см. обзор 5, W.J. Kazlovski, & Т> dhao, Е.М. Smith, &J.Hedlwg, 1993). Когда затраты »ала6(ад(вадо-


Введение в проблему изменения организационной культуры 31

ровье по-прежнему растут, впустую сгорая на какой-то не зна­ющей временных пределов высоте; когда размывание предан­ности наемных работников фирмам ежегодно выливается в миллионы долларов затрат на замену и переобучение персона­ла; когда организации утрачивают секреты в силу подрывной деятельности и дезертирства; когда не прекращаются судебные f процессы и другие формы протеста недовольных наемных ра-' ботников, воздействие на индивида, лежащее в самой основе организационной культуры, не может не стать сферой всобой озабоченности. Белее того, как мы покажем ниже, динамика культуры всей своей корневой системой органически связана с .«•изменением людей. Если менеджеры не пожелают благоеклон-|яо отнестись к перестройке собственной личности, культура ^^организации будет обречена на сосгряш1еокостенелости. $ Главной задачей этой книги является привлечение вннма-шшя менеджеров, агентов по изменениям и ученых к всномога-ргельным средствам, позволяющим лучше справляться с тране-Шюрмацией организационной культуры. Наша цель — помочь йвюдям лучше понять эффективный способ диагностики и из-|менения культуры, используемый для улучшения показателей f деятельности организации. Мы даем некую теоретическую конструкцию, а также принципиальный подход к реализации процесса изменения. Мы предлагаем целостную модель изме­нений индивидуального уровня, представяяюпгуюсобой ешасоб : ускорения культурной трансформации я соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку ~ культура становится определяющим фактором достижения ^долгосрочной эффективности органяэаций, настоятельно не­обходимо,-чтобы люди, и% которых возлагается изучение организационной культуры и/или управление ею, умели ко­личественно определять ее ключевые измерения, были в со-? стоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и мог-| ли приступить х реализации самого процесса изменений. I Данная книг» помогает достичь этих целей. * Мы начинаем с обсуждения крайней необходимости куль­турных изменений в наиболее современных организациях. Хаотические, расвространяющиеся со скоростью пожара ко­лебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что

32 Глава!

вчерашняя организационная культура станет препятствием корпоративному успеху. Мы также вкратце затрагиваем смысловое значение самого понятия организационной куль-турыЛЧтобы разобраться, каким образом изменение культу­ры может способствовать улучшению показателей деятельно­сти организации, мы должны внести ясность в понимание того, что входит и что не входит в определение культурьцВсе это позволяет соорудить фундамент для понимания нашей основы стержневых измерений организационной культуры. Вместе с теоретической рамочной конструкцией мы вводим инструмент н метод диагностики и инициализации культурных измене­ний, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повыше­ния личной управленческой компетентности, которые в пол­ной мере соответствуют нашей основе. Мы даем ряд примеров компаний, которые успешно внедрили нашу методологию, и предлагаем несколько практических советов, которые могут позволить и другим добиться успеха в деле реализации куль­турных изменений.

Другими словами, эта книга в равной мере является своего рода рабочей тетрадью и исходным руководством. Рабочей тетрадью ее можно назвать в том смысле, что она помогает ме­неджерам и агентам по изменениям работать в рамках систе­матической диагностики культуры, предпринимая системно выверяемые усилия для ее изменения. Она помогает выявить профиль текущего состояния организационной культуры и определить профиль предпочтительной культуры на будущее. В ней также очерчен нроцесс перехода из существующего со­стояния культуры в предпочтительное. Кроме того, она опре­деляет связь методологии изменений личности с методологи­ей организационных изменений.

Назначение книги в качестве исходного руководства опре­деляется в том смысле, что она помогает объяснить стержне­вые измерения культуры и предоставляет читателю теорети­ческие основы для понимания форм культуры. То есть книга способствует пониманию того, что именно необходимо искать, когда инициируется изменение культуры и каким образом свя­заны между собой индивидуальные и организационные изме­нения. Для тех, кому интересно досконально разобраться в



.ЦйИенне в проблему изменения организационной культуры 33

обоснованности этого подхода к культурным изменениям, в Приложении I представлен обзор научных доказательств.



Необходимость культурных изменений

Как говорилось выше, изменение организаций распространя­ется «ютветственно глубине и быстроте изменений окружа­ющей обстановки. Условия, в которых работаюторганиэации; требуют определенной ответной реакции, яри отсутствии ко­торой зачастую организация как таковая умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших jet начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке журнала * Fortune Ma^zm» первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места только двадцать девять фирм. В течение последнего десяти* летая список 500 журнала «Fortune* обновился на 46%.

Столь разительные изменения выживаемости и эффектив­ности организаций будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриаль­ной энохи it экономике эры информации. Впервые 4с начала • 1990-х гг.) компании больше израсходовали денег на меха­низмы компьютеризации и коммуникации, чем суммарно вложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяй­ственное и строительное оборудование. Если в ШВФ-е ст. при­мерно половина рабочих индустриально развитых стран была вовлечена в производство материальных ценностей, то, но оценкам специалистов, к 2000 г. ни в одной из высокоразви­тых стран не будет использоваться более одной восьмой рабо­чей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиков товаров. Это смещение от индустриализации к информатиза­ции иллюстрируется также тем фактом, что за последние двадцать лет было произведено больше информации, чем за предыдущие пять тысяч лет. Вероятно, недельный объем ма­териалов газеты «New York Times» или «Herald Tribune* co-держит в себе больше информации, чем в XVII в. среднему че­ловеку доводилось воспринять за вся» его жизнь. Суммарное количество информации, доступной современному среднему человеку, удваивается через каждые пять лет.

2 Зак. 7*409



34 . Глава t

Интенсивность технологических изменений, ассоциируемых с этим расширением объема информации, создает внешнею не­приемлемость существующего status quo. Музыкальная поздра­вительная открытка, проигрывающая мелодию «С днем рожде­ния», содержит в себе больше компьютерных возможностей, чем весь мир до 1950 г. Компьютерные возможности средних электронных наручных часов выше тех, которыми обладал це­лый мир до 1960 г. Объем информации, обрабатываемый про­цессором средней домашней видеокамеры, больше того, кото­рый был по силам первому мини-компьютеру компании IBM 360. Средняя система для видеоигр домашнего использования обладает теперь большей мощностью, чем первый сверхмощный компьютер «Gray». Такие быстрые и решительные перемены свидетельствуют только о том, что ни одна организация не мо­жет долго оставаться неизменной и принтом выживать. Из это­го следует, что вызов времени заключается не в решении—ме­няться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации. Вне всякого сомнения, кончина ряда компаний из списка журнала «Fortune» явилась результатом просто медленных, неуклюжих или неправильно направлявшихся усилий по их изменениям.

Например, тремя самыми общепринятыми стимулами орга­низационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние . два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организаций и реинжениринг (К, S. Ca­meron, 1997). Организации, которые реализовывали стимулы качественного толка с целью повысит» эффективность, вообще говоря, так и не добились успеха. Они зафиксированы в перечне исследований, часть которых упоминается ниже (см.: К. S. Ca­meron, 1997). Чтобы проиллюстрировать эно обстоятельство еще раз, Rath &Strihg (консалтинговая фирма) провела обследова­ние 500 компаний из списка «Fortune» и обнаружила, что толь­ко 20% из них сообщали о реальном достижении целей по­вышения качества, а более 40% показали, что их стимулы качественного толка потерпели полное фиаско. Изучив трид­цать программ качества, агентство McKinsey (еще одна кон­салтинговая фирма) обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными.

Диеаение в проблему изменения организационной культуры 3S

•А ^


. ^следование агентством Ernst & Young 584 компаний четы-индустрии (автомобильной, банковской, компьютеров и ^здравоохранения) Соединенных Штатов, Японии, Германии и ^Канады позволило обнаружить, что большинство этих фирм не «могло успешно реализовать на практике идею всеобщего ка-ч^ства. Большинство фирм констатировали попытку внедре-ЩЯ TQM как неудачную и фактически вновь урезали свои бюджеты повышения качества. ~ *

* С Кроме того, в последнее десятилетне едва ли не каждая


Организация как умеренного размера, так и более крупная, за-
язианалась сокращением численности персонала. Это также по-

tijjimca повысить производительность, рентабельность, крнку-*рш?эспособность и эффективность. К сожалению, две трети ' Кампаний, проведших существенное сокращение, вновь вынуж-. дбны были заняться решением вопроса численности персонала тод спустя. Стоимость же акций фирм, которые сократили свею 'ЧЙренностъ в 1980-е и в начале 1990-х гг., фактически отстала етвредних по индустрии уже к середине 1990-х гг. Опрос кор-f яйёиивных руководителей в шести индустриально развитых „Штанах показал, что менее половины из них достигли целевых Щйяшовок по сокращению затрат и еще меньше добились до-5|в|ижения таких производственных целей, как Повышение ^К|Изводительности труда. В результате другого опроса ifpuro установлено, что 74% старших менеджеров компаний, ^Шншавшихся сокращением своих штатов, отмечали, что в ре-йШдьтате сокращения пострадали моральный климат, доверие и |шиизводительность труда. Половина из 1468 фирм, обследова-^рр,Которых проводилось в рамках следующего опроса, показа­ло после сокращения штатов производительность труда щв&хшллась. Третьим исследованием установлено, что в долго-^&вной перспективе после сокращения численности персо-почти три четверти фирм продолжают снижать произ-^Щрственные показатели, причем интенсивнее, чем прежде. ^Щльшинство организаций, об увольнении сотрудников ко-.йЩоых сообщалось в четвертом обзоре, потерпели неудачи в ?^1ртижении желаемых результатов, и только 9% подтвердили >рпышение качества. Эти итоги навели некоего составителя ,||§^йрвиц на мысль обвинить организации в «помешанности»

36 Глава!

на численности персонала, а другого писателя заключить, что «превращение сокращения штатов в общепринятую практи­ку — тщетные потуги» (полный ссылочный перечень этих ис­следований см. в работе К. S. Cameron, 1997).

Третьим общим подходом к улучшению организационных показателей деятельности является реинжениринг или по­пытка полностью перепроектировать процессы и процедуры в организации. Однако так же, как в случае попыток реализо­вать стимулы TQM (менеджмента всеобщего качества) и со­кращения размеров, отчетные материалы рисуют картину ус­пехов и неудач изменений напоминающей шахматную доску. Обследование программ реинжениринга проводилось кон­салтинговой фирмой, которая изобрела процесс реинжени-ринговых изменений (CSC Index, 1994). Всего анкетным оп­росом было охвачено 497 компаний в Соединенных Штатах и еще 1245 компаний в Европе. В результате обследования ус­тановлено, что 69% фирм в Соединенных Штатах и 75% фирм в Европе включились по крайнеймере в одну программу реин­жениринга. К сожалению, как явствует из материалов исследо­вания, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Например, менее полови­ны добились одной из главных целей — какого-либо измене­ния положения на рынке. Авторы отчета заключили, что од­ного реинжениринга недостаточно для достижения желаемых перемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общим подходом к изменению культуры организации. Другими сло­вами, большей частью неудачи реинжениринга (так же как TQM и сокращения численности персонала) случались по той причине, что культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался как некая техника или программа изменений, а не фундамен­тальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации.

Этими примерами мы еще раз подчеркиваем, что без фун­даментального изменения совершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение показателей продуктивности органи­заций. Даже если были средства и техника, а стратегия изме-



Введение в Проблему изменения организационной культуры 37

нений внедрялась с достойной уважения энергией, многие усилия по улучшению организационных показателей продук­тивности терпели неудачу именно по той причине, что фунда­ментальная культура организации оставалась прежней. Ина­че говоря, не претерпевали изменений ценности, способы мышления, стили управления, парадигмы и подходы к реше­нию проблем.

. Научные доказательства этого обстоятельства были пред­ставлены К. Камероном и его коллегами (К 5. Cameron, S.J. Free­man &А.К. Mishra, 19$1; К. S. Cameron, 1992; К. S. Cameron, 1995). Они провели эмпирическое обследование более ста организаций, включившихся в TQM и сокращавших разме­ры, выполняя стратегическую программу повышения эф­фективности. Результаты оказались однозначными. Успеш­ная реализация программ TQM и сокращения численности ^Яерсонала, так же как результирующая эффективность по-цазателей деятельности организаций, находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в Общую стратегию изменения культуры. Предпринятые по-«Ййраткн реализовать TQM и сократитьчисленность независи-' jio от изменения культуры оказались безуспешными. В тех •^случаях, когда цель изменений организации явно ставилась уЩким образом, что реализация стимулов TQM и/или сокра-«уйения численности заключалась в рамки общего изменения ЗзДльтуры, усилия приводили к успеху. Организационная Ш|»ективность возрастала. Однако ключом к победе было ^щяьтурное изменение.

Sfy Отмеченная зависимость организационных улучшений от

"JfyjttTypmjx изменений является следствием того факта, что,

1?рЬгда ценности, ориентации, определения и цели остаются по-

йбаднными — даже когда меняются процедуры и стратегии, —

ЭДганизации быстро возвращаются к status quo. Это справед-

Щ|во и для индивидов. Тип личности, индивидуальный стиль

г Аравления и поведенческие навыки редко существенно ме-

щются, несмотря на обновления в таких программах, как пи-

^яте, режим физических упражнений или школа обаяния.

Ща новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий

Как организаций, так и индивидов остальные меры оказыва-

38 ^ Глава!

ются косметическими и действующими недолгий срок (см.:
R. Е. Quinn, 1996). К сожалению, неудачные попытки инно­
ваций зачастую провоцируют цинизм и возмущение, приво­
дят к утрате доверия и ухудшению морального ЙШмата в кол­
лективе. Нашим исследованием обнаружено» "СТО организации
Могут оказаться хуже, чем могли бы быть, ее попытайся они
прибегнуть к избранной стратегии изменений. Иди, по-шкь
му, видоизменение организационной культуры — ключ к ус­
пешной реализаций главных стратегий совершенствования
деятельности (например, TQM, сокращение размеров или ре-
инжеииринг) и к адаптации во все более неспокойной окру­
жающей среде, перед необходимостью которой оказываются
все современные структуры. \

ч I


ИлШстраиия силы культурных изменений ч

Рассмотрим хорошо известную историю автомобильного ебо-рочного завода Genera/Motor в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motor начал а деятельность, пе-лунившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею подразумевалось строительство заводов в южных я западных штатах США. Поскольку там действовали законы о праве на труд (т. е. они были слабо охвачены профсоюзным движени­ем), Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроите­лей (U AW) увидел в этом стремление вывести из-под своего влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как желание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Запада и переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела»-, Однако за­воды не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат Калифорния, где собирался легковой автомобиль. «Chevrolet Nova». Он включал громадный производственный комплекс, площадь крытых цехов которого измерялась несколькими миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал на губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний пока­затель прогулов составлял 20% в год. Каждый щз. наемными



Введение в проблему изменения организационной культуры 39

работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на чело­века, или официальную подачу двадцати одной жалобы каж­дый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка (люди просто покидали рабочие Места). Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была Негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компа­нии. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней.

Затевалось множество программ улучшения ситуации -кружки качества, стимулы связей с наемными работниками, статистический контроль процессов, системы новых стиму­лов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало, Качество, производитель­ность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было по­нять, что компании не по карману продолжать работать на та-йвдзм уровне показателей. Низкое качество продукции отрица­тельно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet Ш CMC). Затраты просто на Поддержание завода в эксплуата-^онном состоянии был и слишком обременительны, а его ме-Щзджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со «воим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято •'решение о закрытии завода.

pf Далее GM предприняла нечто интересное. Компания по-рвда на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компа-гпей Toyota и предложила совместно создать дизайн и оргаяи-Яйвать производство легкового автомобиля. Производственная й%1етема Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а jpfefпереживала трудные времена, пытаясь найти способ, ка-•1ЙИ* образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели %ИШ| деятельности на нефункционирующем заводе во Фри-тйон*е. СМтеряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компа-



-40 у -.-..:. ••-... -.. ..:,-.. -:.: .-., -. ;., .:. .. -,- ...г.,.. - ГлааИ

ния Toyota ухватилась за предоставленный шанс, В конце концов, СМбыла крупнейшей в мире компанией с крупней­шими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США. Корпорация GM предложила использовать производ­ственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования завода. Надлежало использовать старое оборудование. Ком­пания Toyota сказала «добро». GM сделала оговорку, что в силу условий трудового договора в создающемся совместном Предприятии никто не будет иметь полной свободы найма ра­бочей силы. В первую очередь должны быть наняты ра&урр, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необ­ходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые и наиболее несговорчивые наемные работники, как-раз те, кто долире других докучал менеджменту жалобами, первыми по­лучали приглашение на работу. Компания Toyota сказала «добро» ^выставила всего одно требование: заводской менед­жмент GM заменят менеджеры Toyota, GM дала «добро». За­вод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано название NUMMI~- New United Motors Manufacturiag,hK<ffpff* rated. В течение первых двух лет он выпускал «Ghe^elet tfe-va», затем эют автомобиль стал поэтапно сниматься с произ­водства и на замену ему пришли «Geo Prism» и «Toyota Corolla». В табл. 1.1 представлены данные о производствен­ных показателях прежнего завода GM во Фримонте и завода NUMM1 по истечении одного года его работы, т. е. на конец 1986г.

Объемы продаж продукции завода M/MAf/имеди позитив­ные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлет­воренность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а про­изводительность труда вдвое превысила средний показатель по корпорации в целом. Уже более десяти лет завод NUMMI продолжает оставаться ведущим в компании (в большинстве случаев даже согласно месячной отчетности^по качвстщг про­дукции и производительности труда. Эксперименту идет вто­рой десяток лет, но он все еще служит для GM(w других «ред-





42 s Глава!

~' Т'1""1-1-1-"1 "-'--- --- ---Г-U _HJUHHMta«MM*^— IJ- ^__^Ч — ; --^ I—ЛГТ, „_

ство факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению само­го важного из них может послужить интервью с одним из ра­бочих NUMMI. Он проработал на заводе GAfболее двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GAf, и тем же заводом после формирования совместного предпри­ятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания со­вместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеи­вался до поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал не­доеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», — откровенничал рабо­чий^ ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым мон­тажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась за­тем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля, «Вы­числить источник было просто невозможно», — заверял ин­тервьюируемый рабочий.

Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количе­ство тарифных ставок было так резко сокращено,,нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них лю­бые званая. В своей визитке я присвоил себе титул "Дирек­тор по совершенствованию сварка*"». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомо­биля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "San Francisco Forty-Ntners" или "GoMea State Warriors4, либо от­правляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo Prism" и "Toyota CaroUa". Увидев машину, я достаю визитку и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звони­те в случае любой проблемы". Я кладу карточку лед щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Введение в проблему изменения организационной культуры 43

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несу­щую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным, чем был в 1982 г. Наемные работники про­сто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производи­тельности труда, качества, рентабельности, так же как благо­приятный моральный климат, — это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

Именно такого рода изменение составляет предмет нашей Книги. Если оно не составляет единое целое с другими типами стимулов к переменам, например TQM, уменьшение разме­ров, реинжениринг, успех маловероятен. Восторжествует status quo. Мы повторяем: без изменения организационной культуры на сколько-нибудь длительное улучшение показа­телей деятельности организации надежды мало. -

Смысл организационной культуры

-г w Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами ; - организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры (см., например: W. С, Ouchi, 1981; R. Poscafe & Л. Athos, 1981; Т. Peters & R. Шегяит, 1982; Т. Е. Dec/ & A. A. Kennedy, 1982). По существу, это одна из немногих; областей, в которой наука способна привести прак­тикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности^ В большинстве случаев практика направляется исследованиями, а ученые фокусируют внимание главным'образом на описании, объяс­нении и построении тех моделей самого явления организо­ванности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура организаций продолжает оставаться той об­ластью, где разработка концепций и научные изыскания воо­ружают менеджеров ориентирами для поиска путей повыше-вдся эффективности своих фирм.

44 "" - Глава 1

Г"-—


' Причина, по которой организационная культура игнориро-' валась как важный фактор влияния на показатели эффектив-1 ности фирмы, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фунда­ментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Та­кое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к за­севшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписа­ные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставле­ния 0 том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди неосоэна-ют свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно ви­димой сквозь прайму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организа­ционной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

'Существует, конечно, много видов и уровнейТсультуры, воз­действующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобаль­ные культуры, например культуры мировых религий или куль­туру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофапед ( G. Uafstede, 198О), Айкен и Бачарач (Aiken & SoeAarach, 1979) и Ф. Тромпе-раарс (F. Trompetofos, 1992), сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассмат­риваются в измерениях универсализм—самобытность, инди­видуализм—коллективизм, нейтральность—эмоциональность, специфичность—размытость, ориентация на достижениях в про­тивоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в про­тивовес внешней фокусировке культуры (F. Trvmpettiars, 1992). В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т. е. по различию виде-



Введение в проблему изменения организационной культуры 45

ния мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Марти­на (J. Martin, 1990), или признаку расы, как в работе о раз­личиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса{Т. Сох, 1991). Известны результаты исследований культур но роду деятель-ностиХнапример, Дж. Ван Маанен (/. Van Maanan, 1975) изу­чал культуру полиции), регионам обитания (так, Р. Блаунер (R. Blauner, 1964) сопоставлял региональные и городские культуры с сельскими в Соединенных Штатах). Уместно вспомни!ь данные анализа индустриальных культур (напри­мер, работа Г. У. Гордона (G. W. Gordon, 1991) посвящена кв№-курентосаособноети, историческому развита», стержневой технологии и требованиям потребителей как факторам, воз­действующим на культуры различных отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах. Культура отдельной организации более узкая. На ее уровень и нацелена эта книга. Культураоргадазации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что опреде­ляет уникальность характера организации, j

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, группы продукции, иерар­хические уровни или даже бригады, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реали­зации организационных видов деятельности зачастую явля­ются результатом столкновения различий культур структур­ных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах между маркетинговыми и производ­ственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров или нелестные" замечания о работниках в белых халатах подразделения ис­следований и развития. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабаты­вает собственное видение перспектив, накапливает свой на­бор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании

I

V/

46 Глава 1

; организаций из-за столкновений культур подразделений (на­пример, Дж. Ван Маетен1 и С. Барли ( Van Maanen &S. Buttey," 1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л.-У. Фрай, . Дж. Гвинее (/. M.JerumerJ. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines, ' 1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные раз-| личкя могут превращать организацию в нечто фрагментарное ] и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф-I фективностй. Другими словами, чрезмерный акцент на куль-I гйййлх различиях подразделений может способствовать от-\ ч$|кдению и возникновению конфликтов. "" ftfw этом важно иметь в виду, что каждая структурная еди-ййца несет в себе и элементы культуры, типичные для органи* защш в целом. Подобно голрграмме, где каждый-уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характерис­тикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включают в себя стержневые элементы культуры организация в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами (см., например: S. Alpert &D.A. Whet-tee, i98$)- Воснове всегда есть некая связующая сущность, от-ветственная за единение организации (£. Я. Schein, 1985; -С. dHei%/ Chabwm^D. CaUweU, 1991). По этой причине при «Чаи^е^дмуры организации можно держать в фокусе внима-«ая либв организацию целиком как единицу анализа, либо рас- -, сматряветь культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объеди­нять. Подобная комбинация подходов может дать приближен­ную оценку общей организационной культуры.

Интерес, преследуемый нами в этой книге, заключается главным образом в стремлении оказать помощь менеджерам в диагностике и изменении культуры их организаций. По­этому относящаяся к делу глубина их анализа определяется тем уровнем, на котором направляются усилия по изменени­ям. Эти усилия могут предприниматься на уровне всей орга­низации или на уровне какой-то ее структурной единицы, подведомственной нашему читателю-менеджеру. Целью всегда является тот уровень, на котором культурные изме­нения необходимы для улучшения организационных пока­зателей.

|^ Введение в проблему изменения организационной культуры 47



Предостережения

Мы не утверждаем, что наш подход или наша методология представляют собой соответственно самую лучшую модель организационной-культуры-или самый правильный способ ее диагностики и изменения. Заявлять такое было бы равно­сильно провозглашению существования единственных наи­лучших способов построения организации, стиля лидерства, какого-то самого правильного метода измерения показателей работы или набора измерений, с помощью которых организа­ция достигнет совершенства. Конечно, любое подобное заяв­ление не укладывается в рамки здравого смысла. Множество фундаментальных измерений культуры продолжает предла­гаться вниманию специалистов. Некоторые авторы предлага­ют иные подходы к измерению организационной культуры. В литературе можно найти предложение других рамочных конструкций или моделей. Ряд авторов даже вообще отрица­ет возможность оценок и изменения организационной куль­туры (например, Т. Фииркералъд (Т. Rtzfjemtd,1988)). Хотя в главе 3 мы даем обзор характерных альтернативных подхо­дов, в наши намерения не входит представление исчерпываю­щего обзора литературы о культуре. Не преследовали мы эту цель "и в других наших публикациях (например: К. 5. Cameron &&.R. Btingtem, 1988;J. Beyer &К. S. Cameron, 1997). Вместо этого мы отстаиваем здесь подход, обладающий рядом важных преимуществ, которые должны привлечь внимание менедже­ров и агентов по изменениям, заинтересованных в диагности­ке и изменении культуры, так же как ученых, посвятивших себя исследованию организационной культуры с использова­нием количественных методов.

Наш подход к диагностике и изменению организационной культуры обладает преимуществами:


  • Практической ориентации —он охватывает те ключевые
    изменения культуры, которые уже определены как от­
    ветственные за различия в успехе организации.

  • Своевременности — процесс диагностики и построения
    стратегии изменений может быть осуществлен в разум­
    ное по продолжительности время.

:4»:

следующая страница >>


izumzum.ru