Новое американское тотальное управление качеством По материалам книги «Новое американское тотальное управлением качеством» - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов специальности... 1 267.79kb.
Учебное пособие представляет собой изложение методологии управления... 1 80.09kb.
Методические указания для студентов всех форм обучения по специальности... 2 577.82kb.
Пояснительная записка Дисциплина «Управление качеством» 1 189.37kb.
Реферат анализ затрат на качество продукции (по дисциплине «Управление... 1 495.55kb.
Венчурное инвестирование технологических проектов 4 1225.93kb.
Международная научно-практическая конференция «Управление качеством... 1 27.7kb.
Управление качеством учебно-познавательной деятельности студентов... 1 168.42kb.
В процессе включения в эту деятельность новое знание 1 77.56kb.
Базовые принципы управления качеством основываются на том опыте и... 1 132.93kb.
Этапы трансформации целей и задач в области управления качеством 1 130.49kb.
Театры миниатюр Петербурга начала XX века Литейный театр 1 119.63kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Новое американское тотальное управление качеством По материалам книги «Новое американское - страница №33/34

Деятельность за 1991 год


Деятельность CQM за 1991 г. Включала в себя:

  • Количество членов CQM увеличилось с 7 до 24 компаний и с 1 до 5 филиалов университетов.

  • Шестидневный курс по TQM для старших управляющих был предложен в три раза больше - еще 72 руководителям и старшим управляющим. Занятия проводили CEO и старшие управляющие, которые обучались у профессора Шиба.

  • Был сделан набросок этой книги

  • Служащие компаний - членов CQM совместно разработали 5 дополнительных руководств по TQM.

  • Компании - члены CQM предложили курсы мастерства для представителей других компаний.

  • Были представлены возможности для расширения связей, включая поездку CEO и вице-президентов, отвечающих за развитие, в Японию, круглый стол CEO и день вице-президента по качеству.

  • Были проведены семинары Federal Express, Texas Instruments и Digital Equipment Corporation

  • Была предпринята попытка исследования системы показателей процесса для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

  • Было организовано много взаимных обменов среди компаний, таких как обмен практическими навыками или методами, а также было организовано множество курсов, которые были открыто для представителей других компаний.

  • был сверстан план на 1992 год, отправной точкой которого явился отчет о деятельности за 1991 г.

Ключевыми аспектами CQM являются вовлечение в работу высшего руководства (компаний, а не частных лиц), акцент на открытый обмен и взаимное изучение (общепринятый язык, материалы, конкретные случаи работы) и непрерывная связь с практиками из Японии.

Основными достижениями CQM явились передача некоторой части японской технологии TQM компаниям - членам CQM и то, что в промышленности появились люди (включая старших управляющих и CEO), которые могут преподавать TQM.

Первый год, 1990, был годом организации. Второй год, 1991, был годом ориентации - принятия решений о том, что действительно важно сделать и начать это делать. Задачей третьего года, 1992, было - выяснить, как принимать в члены новые компании, которые будут активно, как обеспечить обслуживание расширенного количества членов, и в то же время, зависеть от структуры комитета; и как расширить штат, не ослабляя при этом интеллектуального руководства компаний.

CQM имеет несколько долгосрочных стремлений:



  • осуществлять контроль за средствами компании за пределами Новой Англии (Калифорнии, Европе, Японии и т.д.);

  • участвовать в развитии национальной культуры качества в Соединенных Штатах;

  • расширить модель CQM (при условии, что эта модель хорошо работает);

  • разработать улучшенные передовые методы TQM , развиваясь за пределами того, что было перенято в Японии.

Последний пункт особенно важен. CQM - компании копировали Японию, поскольку так делать было эффективно. Конечно, им приходилось адаптировать то, чему они учились в Японии, к американской культуре бизнеса. К тому же Япония продолжает развивать TQM , например, ссылаясь на тот факт, что перспективное планирование не является сильной стороной TQM. CQM - компании имеют возможность и необходимость развивать усовершенствованные методы TQM и интегрировать их с существующей практикой TQM.

Динамика системы общественного изучения.

Сильная потребность рынка в нововведениях обеспечивает преимущество для общественного изучения. Общенациональная инфраструктура стимулирования качества дает толчок для общественного изучения. Агент по изменениям (особенно со стороны), обладая необходимыми знаниями, престижем и необходимым чувством предназначения обеспечивают катализатор для общественного изучения. Открытость реальным случаям обеспечивает данные для общественного изучения.

В Японии представители трех типов организаций принимают участие в системе общественного изучения. Получастные агентства, получая небольшую помощь от правительства, обеспечивают инфраструктуру. Бизнес или промышленность обеспечивают открытость реальным случаям. Агенты по изменениям приходят, главным образом, из академий. Агенты по изменениям в Японии приходят из университетов, и национальных научно-исследовательских учреждений, поскольку они традиционно имеют социальный престиж, особенно популярными университетами являются такие как Токийский университет, Токийский технологический институт, Киотский университет и другие (см. таблицу 16-2).

В Соединенных Штатах правительство и получастные агентства обеспечивают инфраструктуру распространения качества, однако, ситуация гораздо более фрагментарная, нежели в Японии. Например, хотя департамент торговли дает свое разрешение на премию Болдриджа, большая часть усилий по оказанию помощи премии Болдриджа идет со стороны частных лиц из промышленности и консультационных компаний. По существу, премия Болдриджа является получастной организацией. Кроме того, как и в Японии, основные усилия удовлетворить потребности в инфраструктуре содействия качеству, приходятся на промышленные консорциумы. Однако, в то время как в Японии имеется только два главных консорциума (JUSE и JSA), в Соединенных Штатах множество организаций, занимающихся вопросами качества.

Таблица 16-2. Элементы и учреждения общественного изучения в Японии и США


Элементы

изучения

Учреждения

в Японии

Учреждения в США

Инфраструктура содействия качеству

Правительственные и получастные агентства (действуют сообща)

Правительственные и получастные агентства (действуют фрагментарно)

Открытость реальным случаям

Промышленность (никаких секретов в вопросах качества)

Промышленность (часто с осторожностью относятся к обмену методами качества)

Агенты по изменениям

Универсальные, национальные, исследовательские учреждения (знания, престиж, чувство исполнения)

(CEO в отставке)

Американская промышленность становится весьма открытой для реальных случаев, но многие компании остаются весьма осторожными в вопросе об обмене методами качества.

Нахождение внешних агентов по изменениям является нерешенной проблемой в Соединенных Штатах. Хотя университетские профессора обладают интеллектуальным престижем, многие люди в промышленности США считают, что академики потеряли связь с практикой. Американские консультанты имеют ту же самую проблему, что и японские, когда работают в качестве агентов по изменениям; их краткосрочный эгоизм иногда вступает в конфликт с долгосрочным чувством исполнения. CEO в отставке могут быть хорошими кандидатами на роль агентов по изменениям, поскольку они имеют как престиж в промышленности, так и необходимые знания, но чтобы соответствовать назначению они должны сохранить сильное чувство признания и после ухода в отставку.

TQM требует изменений во всей организации компании. Традиционный метод эффективности перемен - сверху вниз, по приказу и под давлением управляющих высшего уровня. Большинство управляющих высшего звена могут подтвердить трудность подобного подхода. Руководители, занимающие чуть менее высокое положение, спорят насчет изменений, руководители среднего звена задерживают выполнение, а большая часть оставшегося персонала клянется, что эти изменения не смогут работать в их компании. Они стремятся продолжать делать то, что делали до сих пор. Альтернативой является внешнее влияние и внешняя способность к переменам. Система общественного изучения обеспечивает эффективную альтернативу изменениям “сверху вниз”. Современная программа содействия качеству использует региональную или национальную организацию или культуру качества, чтобы оказать внешнее влияние на процесс перемен.

Внешнее влияние начинает проникать и в США. Премия Болдриджа пробудила интерес к качеству в тысячах американских компаниях. Некоторые компании оказывают давление на своих поставщиков, чтобы те особое внимание уделяли качеству. Например, Motorola спросила своих поставщиков когда они будут готовы к подаче заявлений на премию Болдриджа. Компания Globe Metallurgical, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала это своим желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. Подобно этому, Wallace Company, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г. Искала пути удовлетворения требований, предъявляемых к качеству Hoechst Celanese, которая в свою очередь пыталась удовлетворить требования Форда, предъявляемые к качеству.

Распространение рассказов о передовом опыте является другим примером внешнего влияния. Когда рабочие из одной компании видят, что рабочие в другой компании эффективно используют методологии усовершенствования, они начинают думать о применении этих методов в своей компании. Управляющий будет более восприимчив к TQM , если все другие компании, на которые он мог работать, также внедряют TQM. Молодые инженеры не будут отрицательно относиться к применению основных методов качества, если их университеты требовали по окончании, совершенного владения этими методами.

Существует множество способов проявления подобных внешних сил в вопросе о качестве, как показано на рисунке 16-4. Если необходимо, чтобы TQM получил распространение во всем обществе, то для компании - учредителя недостаточно просто требовать TQM и обучать ему свои дочерние компании, или для крупных заказчиков требовать TQM и обучать ему своих поставщиков. Более того, TQM представляет собой сложный набор знаний и практических навыков, поэтому явно недостаточно только одного канала распространения. Региональная и национальная инфраструктура требует наличия нескольких каналов.

И в самом деле, рис. 16-4 подразумевает 135 видов каналов распространения (это книга стандартов для высшего руководства является одним из примеров). Все элементы в каждом из направлений представляют собой возможности для общественного распространения в промышленности, регионе или нации.



Рис. 16-4. Многочисленные каналы для распространения TQM.
Глава 17. TQM (тотальный контроль за качеством)
как система для изучения

Введение

В предыдущих главах TQM описывается как иерархическая модель для усовершенствования мастерства частных лиц, бригад, организаций или компаний, регионов или наций. Согласно этой модели, деятельность на каждом уровне поддерживается следующим более крупным органом:



  • Индивидуальное решение проблемы поддерживается бригадами (командами). Человек, пытающийся в одиночку усовершенствовать свое мастерство, может не обладать необходимой мотивацией и может не получить полного понимания. Работа в группе обычно ускоряет обучение (см. главу 9)

  • Групповая деятельность поддерживается инфраструктурой организации или компании. Группы, не обладающие организационной поддержкой, будут испытывать большие трудности в завоевании доверия, и им, фактически, будет трудно выжит. Инфраструктура мобилизации всей организации ускорит обучение группы.

  • Организацию или компанию, особенно ее высшее руководство поддерживает региональная или национальная культура качества и инфраструктура. Компании трудно произвести изменения, необходимые для улучшения ее мастерства, если никакая другая компания не будет делать то же самое, заказчики не дождутся усовершенствования, а конкуренты не будут работать над своим усовершенствованием. Сеть на региональном или национальном уровне ускоряет обучение организации или компании (о чем говорилось в предыдущей главе).

Общим для этих четырех уровней тотального контроля за качеством является существование системы учебы на каждом уровне. Реальное качество, которое полностью контролируется - это качество способностей человека. Имеющая место реальная деятельность по усовершенствованию - это усовершенствование навыков и способности учиться. С помощью TQM любую организационную единицу, начиная с частного лица и до бригады, компании, региона, нации можно научить как учить. Можно представить TQM как систему для обучения новому мастерству на благо общества.

И именно TQM, как обучающая система, TQM как система для развития индивидуального, группового опыта, а также опыта компании и всей нации является центром внимания этой главы.

Идти в ногу с необходимостью мастерства (опыта)

Как указывает Lester Thurow, декан Слоунской школы управления при МТИ:

“В следующем столетии природные ресурсы, капитал и новые промышленные технологии будут быстро распространяться по всему миру. Люди тоже будут продвигаться, но гораздо медленнее, чем что-либо другое. Люди станут единственной силой, способной поддержать дух конкуренции”

Изучение можно разделить на три категории: способности для работы по конкретной профессии (знания, необходимые для выполнения только этой работы, а не какой-то другой); умения (способности в той или другой области приложения сил, например техника или рекламный бизнес); базовое образование (чтение, история, работа с людьми и т.д.). Как показано на рисунке 17-1, умения располагаются непосредственно за базовым образованием, а способности к конкретной профессии - непосредственно за умениями.





Рис. 17-1. Три категории обучения

В большинстве стран, базовое образование обеспечивается системой средних школ, в то время как способностям к определенной профессии учатся на работе, и обучает им компания, предоставившая работу. Умениям, однако, можно научиться по-разному. Thurow подчеркивает , что в американских и британских фирмах приобретение мастерства - обязанность каждого служащего. Люди тратят свое собственное время и деньги на получение ученой степени.

Любой человек, не имеющий научной степени в технике, например, почувствует, что для него совершенно невозможно сделать карьеру в технике. Нужно пойти в вечернюю школу или найти свободное время для завершения программы на получение степени.

В противоположность этому, в Японии обучение мастерству производится, главным образом, работодателями. В фирмах NEC, IC/Microsystems, например, новым инженерам вначале предоставляется целый год обучения, во время которого они изучают умения, которыми как считает компания, им необходимо овладеть. Однако, в быстро меняющемся мире, к которому обращается TQM , компании должны менять свои системы и оборудование, чтобы соответствовать изменяющейся реальности. Вследствие этих изменений работа быстро меняется, и способности к конкретной работе быстро устаревают.

Уровень мастерства крайне важен при определении того, насколько быстро люди могут развивать новые способности к конкретной работе (уровень базового образования также имеет значение, но не так непосредственно). Эти изменения показаны на рисунке 17-2.



Рис. 17-2. Изменения в необходимых умениях

Во время быстрых перемен необходимые навыки меняются, поэтому люди больше не могут полагаться на ту университетскую подготовку, которая была получена много лет назад. Чтобы поддерживать навыки на современном уровне, служащим необходимо приобретать новые, что является нормальной частью работы. Полагаться на исключительных людей, приобретающих новые навыки, идя при этом на исключительные жертвы, значит обрекать большинство служащих на то, что с каждым годом они будут становиться все более и более устарелыми и все менее и менее продуктивными, с точки зрения их потенциала.

Как указывал Thurow, способности человека являются основным ресурсом, который должны развивать компании, хотя мастерство не прямо относится к работе, оно является важным аспектом человеческих способностей; таким образом компания должна делать инвестиции в его развитие. Шоджи Шиба считает, что огромное желание Японии вкладывать деньги в развитие мастерства является важным преимуществом при конкуренции.

Девид Кернс являлся председателем фирмы Xerox в период ее перехода из разряда “почти жертв” японской конкуренции к конкуренту мирового класса и американскому образцу TQM. Кернс сделал подобные заявления о необходимости постоянного развития мастерства. В заключительных разделах своей книги, описывающей те годы, он пишет:

“Критическим фактором успеха для корпоративного процветания является организованное обучение. Даже те компании, которые обладают великой стратегией, тотальным качеством и новаторскими организационными структурами не всегда проводят его правильно в первый раз. Самые лучшие конкуренты имеют уникальную способность переосмыслить эти ошибки очень быстро и превратить это понимание в действие; это организации действенного изучения. Они учатся у заказчиков, конкурентов и поставщиков. Они учатся на успехах и на неудачах. Они читают понятие “продуктивная неудача” основной составной частью в учебном процессе. Они признают, что источник успеха в прошлом часто является семенами неудач в будущем.

Конкурентоспособная эффективность поэтому требует, чтобы компании вкладывали средства в развитие знаний. Это потребует существенного улучшения способности частных лиц, групп и целых организаций достичь понимания. Основными составными частями являются структуры, процессы и окружающая среда, которые способствуют и поощряют изучение, но также дают возможность людям претворять полученные знания на практике”.

Параллели на стадиях изучения

На любом уровне практической деятельности - конкретного лица, команды, организации или региона - TQM порождает способность к саморазвитию или способность измениться к лучшему. Три фазы процесса TQM - ориентация, наделение полномочиями и самоизобретательность - практически одинаковые на каждом уровне, как это показано в верхнем ряду таблицы 17-1. Вообще, под ориентацией мы подразумеваем знакомство с новым умением. Под наделением полномочиями - обучение новому умению, обычно от кого-то, кто уже является специалистом в данной области. Под самоизобретательностью мы подразумеваем наличие достаточного мастерства, чтобы эффективно адаптировать умение к чьим-либо специфическим нуждам, или расширить границы мастерства за пределы того, что узнано от других.



Таблица 17-1. Уровни практического применения TQM и фазы обучения

Уровень / фаза

Ориентация
<< предыдущая страница   следующая страница >>