Методичні рекомендації щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу опр україни Київ 2011 Загальні положення - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Згідно з розпорядженням Кабінету Міністрів України від 13 липня 2011 р 1 26.59kb.
Контролін г методичні рекомендації щодо самостійної роботи та контрольні... 1 418.97kb.
Методичні рекомендації спрямовані на допомогу в/організації допрофільної... 1 164.13kb.
Методичні рекомендації щодо вивчення дисциплін художньо-естетичного... 1 242.59kb.
Програма кандидатського іспиту з філософії та методичні рекомендації... 1 573.38kb.
Методичні рекомендації щодо створення кабінетів предметів художньо-естетичного... 1 91.19kb.
Методичні рекомендації щодо застосування норм Земельного кодексу... 1 305.41kb.
Положення про Комісію Аудиторської палати України з питань правового... 1 69.48kb.
Положення щодо пруденційних нормативів в професійній діяльності на... 1 134.25kb.
Методичні рекомендації щодо підготовки до семінарських занять із... 1 333.15kb.
Методичні рекомендації «Використання права інтелектуальної власності» 1 126.05kb.
„Тернопільський центр дозвілля та молодіжних ініціатив ім. О. 1 41.03kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Методичні рекомендації щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу опр україни - страница №2/8


3. Технологія підготовки графіка роботи чергової зміни

3.1. Процес підготовки графіка роботи чергової зміни

Список або план із зазначенням обов'язків, вихідних днів та відпусток для персоналу ОПР (тобто графік роботи) зазвичай має складатися підготовленими спеціалістами з планування персоналу після процесу докладних консультацій з начальниками підрозділів ОПР, керівниками польотів та співробітниками, які включені до цього графіка.

Графіки роботи чергової зміни є найбільш очевидним проявом тактичного планування персоналу ОПР. Це також прояв правил та умов, які були узгоджені з працівниками та їхніми представниками (профспілками). Спеціалісти з планування персоналу можуть, в розумних межах, закривати робоче місце, зменшувати на одну годину тривалість вечірньої зміни, рекомендувати збільшити штат на нічне чергування, відкрити додаткове робоче місце, змінити межі перерв і поліпшити баланс між різними періодами часу (наприклад, тиждень, місяць).

Для того, щоб гармонійно сприймати графік роботи чергової зміни, перш за все, треба згадати, що Міссау (Missault) і Ніесінг (Niesing) (1995) виявили, що фактори кількості робочих днів на рік і операційна необхідність, які визначають кількість чергових, що виконують обов’язки протягом дня, є набагато більш значними у досягненні економічної ефективності, ніж власне розрахунок графіка роботи чергової зміни.

Хоча зміни графіка роботи чергової зміни широко розглядаються як один з найбільш важливих інструментів, спеціалістів з планування персоналу для успішного виконання своїх завдань, Міссау (Missault) і Ніесінг (Niesing) (1995) дійшли висновку, що цей інструмент в основному припускає тільки оптимальний розподіл чергувань для будь-якого одного дня протягом стійкого періоду часу.
У цьому розділі Методичних рекомендацій розглядаються такі питання:


  • Які плюси і мінуси індивідуального графіка роботи, групового графіка роботи змін або підходу, який поєднує в собі обидва елементи (наприклад, шаховий порядок часу початку і закінчення чергування або дозвіл особам у складі команди накопичувати час протягом літнього сезону, який використовується як додаткова відпустка в сезон низької інтенсивності повітряного руху)?

  • Які найбільш ефективні способи розробки графіків роботи чергової зміни?

3.2. Підготовка індивідуальних чи групових графіків роботи?

Одне з основних рішень, яке має бути прийняте в підрозділі ОПР, чи застосовувати індивідуальний або груповий спосіб підготовки графіка роботи змін. Послідовність наступних змін і неробочого часу може бути віднесена до конкретної людини (тобто підготовка індивідуального графіка роботи) або групи осіб (тобто підготовка групового графіка роботи змін) як їх звичайного розпорядку роботи (див. EATCHIP, 1996a).



3.2.1. Підготовка індивідуального графіка роботи

Є фактом, що відсутність необхідності у систематичному циклі робочих змін, якого слід дотримуватися, дає більшу гнучкість і призводить до розуміння, що підготовка індивідуальних графіків є більш ефективною і рентабельною. Чи так це?

Зазвичай важче організувати індивідуальні інструктажі. Якщо більше співробітників мають розпочати роботу під час інструктажу, замість використання часу на операційну діяльність, то рентабельність буде частково зменшуватися. Наприклад, обов'язкові інструктажі можуть становити близько півгодини (максимум) для кожного співробітника у складі робочих змін2.

За своєю природою, індивідуальні графіки роботи сприяють використанню особистих переваг персоналу ОПР. Однак це може швидко перетворитися на незручність для керівників польотів (або спеціалістів з планування персоналу ОПР) якщо зміни до графіка роботи стають дуже частими.

Деякі з вихідних днів (розподілених для диспетчерів УПР з індивідуальним графіком роботи) можуть бути використані для зміцнення певного сектору або для збільшення запасу надійності за допомогою резервних чергових, особливо для повітряного руху рано-вранці, або для участі в проектах і проведення/проходження навчання.

3.2.2. Підготовка групових графіків роботи

Було б можливо зберегти кілька годин шляхом прийняття методів підготовки індивідуального графіку роботи. Однак, підготовка групових графіків роботи змін дає більшу гнучкість у поводженні зі змінами часу початку і закінчення чергування.

Крім того, шляхом введення шахового порядку часу початку і закінчення можна компенсувати деякі менш бажані риси в групових графіках роботи змін. Якщо шаховий порядок часу початку і закінчення обов'язків використовується в контексті групового графіка роботи змін, він стає гібридним і складається з групового та індивідуальних графіків. Робота відповідно до індивідуальних графіках піддає всю систему планування персоналу "ефекту обміну", тобто одна людина, яка змінює свій робочий графік, може вплинути на велику кількість співробітників. Досвідчені спеціалісти з планування персоналу знають, що це може легко перетворитися на їх основне завдання по задоволенню всіх (або навіть частини) індивідуальних переваг.

Групові графіки роботи чергових змін можуть створити і стимулювати командний дух. Його внесок в рівень мотивації члена команди може бути надзвичайно важливим, а іноді навіть безцінним. Приймаючи допомогу від колеги, якого ви знаєте, ви можете вважати це не ознакою власного недоліку, а нормальною реакцією на ситуацію з перевантаженням повітряного руху.

Групові графіки роботи чергових змін дозволять краще пізнати колег під час і після роботи, якщо це необхідно. Набагато складніше мати відносини поза роботою з колегами, що працюють за індивідуальними графіками роботи.

Припускаючи, що групові графіки роботи змін можуть зазвичай поліпшити зв'язок між співробітниками, це може мати прямий позитивний вплив на безпеку. У деяких РПІ просто занадто малий повітряний рух у нічний час, тому там неможливо мати однаковий груповий графік роботи для денних і нічних змін.



3.2.3. Підготовка індивідуальних, групових графіків роботи змін і проблеми з захворюваністю

Немає нічого незвичайного в тому, що рівень захворюваності нижче серед співробітників, які працюють за груповими схемами, ніж у тих, що за індивідуальними схемами, через наявність "громадського контролю" (хоча очевидно, що це не так, принаймні для однієї держави в зоні дії ЄКЦА, яка використовує індивідуальні графіки роботи ). Загалом, схоже на те, що почуття відповідальності і турботи про членів власної групи можуть іноді допомагає зменшити кількість непідтверджених днів захворювання.

Випадки хвороб пов'язані з питаннями безпеки. Робоче навантаження може збільшити захворюваність як для індивідуальних, так і групових графіків, випадки захворювання також можуть бути пов'язані з робочим навантаженням у майбутньому.

При розгляді та затвердженні графіка роботи чергової зміни важливо зберегти почуття поваги. З метою сприяння прийняттю графіка роботи чергової зміни, на тактичному рівні рекомендується підхід з компромісами. Якщо, наприклад, керівникам підрозділів ОПР для збереження гнучкості необхідно попросити співробітника вийти на чергування в суботу замість іншого співробітника, який захворів, то вони повинні дати щось натомість. Наприклад, якщо якогось дня сектор закрився раніше, то керівник польотів може відправити людину додому. Підхід з компромісами в основному зводиться до створення атмосфери, організаційної культури співпраці, де одна сторона розуміє операційні та/або соціальні потреби іншої сторони і готова йти назустріч. Це почуття відповідальності і репутації підприємства ОПР з безпеки польотів, яке зближує керівництво підрозділів ОПР і співробітників.



3.2.4. Підготовка індивідуальних, групових графіків роботи змін і практичне навчання на робочому місці (OJT)

Добре відомо, що одним з найважливіших факторів успіху стажиста при OJT є вміння ладнати з колегами. Для слухачів може бути простіше налаштувати себе на певний сімейний дух, який відчувається в команді, ніж бути серед постійно мінливих комбінацій колег, чия соціальна поведінка менш передбачувана.

Фактор вміння ладнати тісно пов'язаний з цілою філософією, що таке правильно проведене OJT. Дехто буде стверджувати, що для належним чином підготовлених інструкторів OJT (OJTI) "фейс-контроль" не є показником. Багато досвідчених людей в області OJT вважають, що безперервність підготовки є більш важливою, ніж єднання з командою. Таким чином, стажист повинен почати працювати тільки з одним OJTI.

Команди можуть також виробити суворі звички, які ускладнюють інтеграцію до них новачків, або вони можуть сприйняти відчуття переоцінки своїх колективних можливостей, яке могло б піддати ризику безпеку польотів. З іншого боку, менш успішні люди часто "приховані" в команді, яка захищає їх від порівняння ефективності роботи. Команди також прагнуть конкурувати одна з іншою — не завжди в колективній манері.

Існують факти з деяких європейських навчальних закладів, що незалежно від типу застосовуваних графіків роботи змін, групових або індивідуальних, що з початком зміни диспетчери УПР, як правило, демонструють командну поведінку. Вони звикли працювати в команді, навіть якщо переходять в іншу команду. Однак це певною мірою може залежати від того, як відбувся цей перехід.

3.2.5. Підготовка індивідуальних і групових графіків роботи змін — підбиття підсумків та висновки

Таким чином, хоча підготовка індивідуальних графіків роботи, ймовірно, розглядається як більш рентабельна і, отже, більш ефективна, насправді важко довести реальне співвідношення витрат і вигод. Підготовка групових робочих графіків роботи чергових змін зазвичай застосовується у відповідь на соціально значимі переваги, за умови, що графіком дозволяється достатня гнучкість для переходу між командами і створення змішаних змін.

Досі немає чітких доказів суттєвого взаємозв'язку між підготовкою індивідуальних або командних робочих графіків роботи і рівнем захворюваності.

Що стосується OJT, то безперервність навчання і роботи з одним OJTI, ймовірно, більш важливі, ніж інтеграція до команди.

Досвід багатьох держав показує, що при суворому дотриманні індивідуальних або командних графіків роботи чергових змін можна зіштовхнутися з труднощами. Потрібна певна гнучкість в різних аспектах (наприклад, застосування половини команди). Тому цілком можливо, що більш "гібридні" підходи (наприклад, підготовка групового графіка роботи змін в принципі, але із зазначенням індивідуального часу початку і закінчення чергування) є ефективнішими для задоволення вимог. Гібридні форми і поперемінні чергування призводять до різного часу початку чергувань у середині команд. Якщо існують працівники з неповним робочим днем, підхід до них повинен відрізнятися в будь-якому випадку.

Після застосування конкретного шаблону графіка роботи чергових змін (наприклад, шість змін), персоналу не подобається перехід на іншу форму (наприклад, гнучкий індивідуальний).

Який би графік роботи не був обраний, індивідуальний або груповий, він повинен бути затверджений та доведений до відома спеціалістів завчасно, щоб можна було спрогнозувати громадське життя.

Який би вид підготовки графіка роботи чергової зміни не застосовувався, залишаються обмеження (наприклад, встановлена законом кількість робочих часів на тиждень (36 годин або 40), або максимальна кількість змін, що припадають на три недільних дні поспіль, або мінімальний відпочинок між черговими змінами), а також кількість чергувань, необхідних для покриття операційної необхідності. Який вид графіка використовувати, багато в чому залежить від інших питань, таких як реальна операційна необхідності, пов'язана з обсягом повітряного руху, часами роботи служб аеропорту та аеропорту, а також реальний відсоток часу, при якому відсутній взагалі повітряний рух.



3.3. Встановлення параметрів для підготовки графіка роботи чергової зміни

Перш ніж хто-небудь буде готовий до розробки графіка роботи чергової змін є цілий ряд якісних і кількісних питань, які потребують відповіді:



  • Яка офіційна тривалість робочого тижня (наприклад, 36 годин на тиждень)?

  • Що таке шаблон робочого циклу чи співвідношення змін (наприклад, 3/2, 3 робочих дні, 2 вихідних дні)?

  • Який конкретний час початку і закінчення змін (у тому числі самий ранній й останній початок і закінчення чергування)?

  • Яка мінімальна кількість диспетчерів УПР необхідна для покриття операційної необхідності на щоденній основі?

  • Які є сезонні чинники?

  • Яку максимальну кількість днів поспіль може працювати диспетчер УПР?

  • Яка максимальна кількість вихідних днів протягом періоду часу, охопленого графіком роботи?

  • Яка максимальна і мінімальна тривалість кожної ранкової, денної, нічної і вечірньої змін?

  • Протягом якого максимального часу одна людина може безперервно виконувати обов'язки на робочому місці?

  • Яка тривалість перерви, коли відсутній повітряний руху та функції ОПР на робочому місці органа ОПР не виконуються ?

  • Який мінімальний час перерви під час зміни?

  • Який максимальний час перерви під час зміни?

  • Який мінімальний час на відновлення між змінами?

  • Яка мінімальна кількість вихідних, що припадають на недільні дні, гарантується співробітникам (наприклад, на рік або на місяць)?

  • Чи є обмеження на кількість нічних чергувань на рік?

  • Чи існують які-небудь обмеження на незвичайний час початку і закінчення змін?

  • Яка середня кількість днів на щорічні відпустки, додаткові відпустки, святкових днів і днів компенсації?

  • Яка середня кількість днів непрацездатності через захворювання на рік і за сезон або півріччя?

  • Яка очікувана кількість днів, відведених на виконання інших завдань поза межами операційного залу (OPS room), наприклад участь в проектах, робочих групах тощо)?

  • Яка середня реальна тривалість часу для інструктажу перед початком зміни і час прийому передавання чергування?

  • Яка кадрова політика щодо врахування начальників підрозділів ОПР та їх заступників при розрахунку чисельності диспетчерів УПР на робочі місця органів ОПР?

  • Хто з робітників зміни ще не має відповідних рейтингів та допусків на всі необхідні сектори ОПР/робочі місця і тому може враховуватись при підготовці графіка роботи зміни?

  • Скільки днів планується для професійного навчання, підвищення кваліфікації?

  • Який період професійної підготовки до і під час впровадження нових АС КПР та інших систем (потрібний для того, щоб навчитися працювати з такими системами)? Чи є цей період професійної підготовки однаковий для всього диспетчерського складу, або відрізняється для більш старших за віком або посадою працівників?

  • Що таке правильний баланс між досвідченими диспетчерами УПР і менш досвідченими у кожну зміну?

  • Хто з диспетчерів УПР в змозі впоратися з піковою інтенсивністю повітряного руху, а хто ні?

  • Чи були диспетчери УПР, які працюють тільки один день на тиждень для підтримки їх рейтингу, призначені на "важкий" день?

  • Скільки годин відводиться диспетчеру УПР для тренажерної підготовки та підготовки на робочому місці?

Деякі зі згаданих вище чинників будуть обговорюватися більш докладно в наступних розділах.

3.4. Супутні обов'язки

Диспетчерам УПР необхідно виконувати не тільки основне завдання щодо ОПР, але також вони повинні час від часу виконувати інші додаткові завдання, тісно пов'язані з основною діяльністю.

Основні обов'язки диспетчерів УПР зазвичай полягають в активній роботі на робочих місцях органів ОПР (як виконавчий диспетчер, планувальник або асистент диспетчера УПР, за наявності), у тому числі час перерв; час коли вони беруть участь у підготовці стажистів або самі проходять професійну підготовку/стажування. Диспетчер УПР також може мати інші додаткові завдання, наприклад брати участь у проекті з оцінки нової АС КПР, виконувати важливі доручення керівництва підрозділу ОПР тощо.

Хоча нестача персоналу ОПР для виконання таких обов'язків, як складання проектів Письмових угод з органами ОПР сусідніх держав чи протоколів взаємодії між органами ОПР, робота над процедурами ОПР або розвитком аеронавігаційної системи, рідко розглядається як непередбачувана проблема в організації ОПР із здавалося б постійним дефіцитом робочої сили, проте відсутність диспетчерів УПР для виконання обов’язків і щодо стажування на робочих місцях (OJT), розробки пропозиції щодо вдосконалення структури повітряного простору, участі у розслідуваннях авіаційних подій та інцидентів та багатьох інших обов'язків, буде мати вплив на планування персоналу ОПР та наявність цього персоналу для забезпечення роботи в складі чергової зміни.

Керівникам підрозділів ОПР або відповідальному за планування персоналу ОПР необхідно встановити, співробітники якого рівня підготовки необхідні для виконання таких супутніх завдань. Серед завдань поза межами операційного залу ОПР першими, ймовірно, слід вважати професійне навчання. Слід розуміти, що не буде майбутнього покоління диспетчерів УПР, якщо повністю сертифікований персонал ОПР не буде витрачати значний час в якості інструктора (OJTI). Як правило, в європейських державах інструктор (OJTI) знаходиться позаду робочого місця органа ОПР, на якому проходить підготовку стажист.

Крім того, професійна підготовка може проводитися за межами операційного залу ОПР в навчальній аудиторії, на диспетчерському тренажері та/або при виконанні вправ комп'ютерного навчання (CBT). Диспетчери УПР можуть брати участь в своїх професійних організаціях або спілках. Вони також виконують багато інших обов'язків, які не є суто пов’язаними з ОПР. Закономірне питання, яке потребує відповіді, в якій мірі ці супутні обов'язки мають виконуватись сертифікованим персоналом ОПР, і чи можуть вони виконуватись іншим кваліфікованим персоналом без чинного свідоцтва диспетчера служби руху?

Чи буде можливо у майбутніх письмових трудових договорах з кандидатами на посаду диспетчера УПР іншого персоналу ОПР (та/або їх соціальними партнерами) вказати відсоток загального робочого часу, у який має виконуватись робота з ОПР (наприклад, 60% буде виконуватися на робочому місці в залі ОПР і 40% присвячено іншим обов'язкам)? Чи будуть майбутні письмові трудові договори пропонувати гнучку можливість часткової зайнятості для персоналу ОПР, чи роботи за сумісництвом, беручи до уваги мінімальні вимоги для підтримки їх рейтингів (їх реальної компетенції)? Це пов'язано з визначенням більш широких проблем управління людськими ресурсами, таких як:


  • Як організаційна структура, наприклад Служби аеронавігаційного обслуговування Украероруху може бути використана для досягнення більшої гнучкості у кадровому забезпеченні?

  • Які соціальні наслідки малої гнучкості і нестачі персоналу ОПР?

  • Яким чином підприємство ОПР може здійснювати планування для кращого забезпечення потреб у робочій силі, а також необхідного "інтелектуального потенціалу"?

3.5. Підтримання свідоцтва диспетчера служби руху/рейтингу

Персонал ОПР зобов'язаний (з метою підтвердження їх рейтингу) належним чином виконувати свої обов'язки, де вони підтримують свій рейтинг чинним, наприклад, принаймні один раз кожні 30 днів у деяких державах, або відпрацювати 20 змін протягом попередніх 90 днів у календарному році, або дещо більш тривалого періоду часу в інших державах. Ця норма буде залежати від вимог нормативно-правових актів України, посадових інструкцій або адміністративного регулювання на рівні авіаційної адміністрації. Керівники підрозділів ОПР або відповідальний за планування персоналу ОПР повинні знати, хто серед персоналу ОПР ризикує втратити чинність свідоцтва диспетчера служби руху через ці правила і хто потребує повторного підтвердження свого рейтингу після того, як виконував деякий час інші обов'язки поза операційного зала ОПР. Наприклад, диспетчерам УПР, які вже мали рейтинг APS/APР і деякий час працювали на аеродромної диспетчерської вишки, можливо, буде потрібно повторно підтвердити їх рейтинги перед поверненням до диспетчерського органу підходу.

До персоналу ОПР можуть встановлюватися не тільки вимоги щодо мінімальної кількості годин з ОПР для підтримки чинності рейтингу, але і відносно якості повітряного руху і умов роботи (наприклад, робота в умовах середньої та високої інтенсивності польотів, робота в нічний час тощо).

Деякому персоналу ОПР, які проводять більшу частину свого часу у виконанні адміністративних задач, можуть знадобитися повторного проходження теоретичної та практичної підготовки для підтримання/відновлення рейтингу. При потребі така підготовка може бути здійснена у відносно короткий час. Деякому персоналу ОПР достатньо пройти тільки додаткову теоретичну підготовку без практики по скороченої програмі.



3.6. Медичні огляди

Під час підготовки графіка роботи чергової зміни керівники підрозділів ОПР або відповідальні за планування персоналу ОПР також повинні взяти до уваги, що диспетчери УПР, як правило, зобов'язані на регулярній основі проходити медичне обстеження з метою забезпечення чинності їх свідоцтв.



3.7. Підвищення кваліфікації

Диспетчери УПР також можуть бути зобов'язані (знову ж таки залежно від місцевих особливостей) час від часу проходити професійне навчання, наприклад, з вивчення нового обладнання, процедур щодо дій у аварійних випадках та/або інших незвичайних ситуаціях.



3.7.1. Вимоги до професійної підготовки

Керівники підрозділів ОПР розраховують потреби у професійній підготовці (проведенні або проходженні професійного навчання) окремо від операційних потреб. Проведення та проходження навчання зазвичай відноситься до навчальної діяльності, що проводиться поза межами операційного залу ОПР, і також може пов’язано з участю в інших супутніх з цим завданнях.

Хоча стажування (OJT) саме по собі не повинно в теорії впливати на операційні потреби, насправді воно має вплив на операційну діяльність. У багатьох випадках, особливо на ранніх стадіях стажування (OJT), робоче навантаження диспетчера-стажиста буде менше, ніж робоче навантаження повністю кваліфікованого диспетчера-інструктора (OJTI).

Сектор ОПР/робоче місце також може бути відкритий раніше, ніж зазвичай, з тим щоб дозволити стажування (OJT) в цьому секторі за умови низької інтенсивності повітряного руху.


<< предыдущая страница   следующая страница >>