Методичні рекомендації щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу опр україни Київ 2011 Загальні положення - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Згідно з розпорядженням Кабінету Міністрів України від 13 липня 2011 р 1 26.59kb.
Контролін г методичні рекомендації щодо самостійної роботи та контрольні... 1 418.97kb.
Методичні рекомендації спрямовані на допомогу в/організації допрофільної... 1 164.13kb.
Методичні рекомендації щодо вивчення дисциплін художньо-естетичного... 1 242.59kb.
Програма кандидатського іспиту з філософії та методичні рекомендації... 1 573.38kb.
Методичні рекомендації щодо створення кабінетів предметів художньо-естетичного... 1 91.19kb.
Методичні рекомендації щодо застосування норм Земельного кодексу... 1 305.41kb.
Положення про Комісію Аудиторської палати України з питань правового... 1 69.48kb.
Положення щодо пруденційних нормативів в професійній діяльності на... 1 134.25kb.
Методичні рекомендації щодо підготовки до семінарських занять із... 1 333.15kb.
Методичні рекомендації «Використання права інтелектуальної власності» 1 126.05kb.
„Тернопільський центр дозвілля та молодіжних ініціатив ім. О. 1 41.03kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Методичні рекомендації щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу опр україни - страница №1/8


Методичні рекомендації щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу ОПР України

Міністерство інфраструктури України

Державна авіаційна служба України

Державне підприємство обслуговування повітряного руху України

Методичні рекомендації щодо

розрахунку нормативів чисельності

персоналу ОПР України

Київ 2011


1. Загальні положення

1.1. Метою Методичних рекомендацій щодо розрахунку нормативів чисельності персоналу ОПР полягає у визначенні кількості персоналу ОПР (диспетчерів управління повітряним рухом, старших диспетчерів управління повітряним рухом, старших диспетчерів управління повітряним рухом напрямів, диспетчерів-інструкторів об’єктів ОПР, диспетчерів польотної інформації та керівників польотів), необхідного для виконання основних завдань підприємства ОПР, тобто надання послуг з обслуговування повітряного руху та забезпечення безпеки польотів при обслуговуванні повітряного руху.

1.2. Методичні рекомендації були розроблені на підставі документів Євроконтролю HUM.ET1.ST02.2000-REP-01 (Планування персоналу ОПР на практиці: Введення в методологію кількісного та якісного кадрового забезпечення) та HUM.ET.ST03-1000-GUI-02 (Керівні принципи щодо процесів планування людських ресурсів серед диспетчерів УПР).

1.3. Проект планування персоналу ОПР концентрується на розвитку методології управління людськими ресурсами (HRM) відповідно до передового досвіду і включає в себе концепції, методи та інструменти для планування персоналу ОПР та кадрового забезпечення обслуговування повітряного руху (ОПР).

1.4. Зосереджуючи увагу на способі щоденного визначення кількості персоналу ОПР, необхідної для виконання основних завдань обслуговування повітряного руху, цей документ також може сприяти загальному розумінню наведених у документі рекомендацій щодо планування персоналу ОПР.

1.5. Методичні рекомендації розроблені для керівників підрозділів ОПР (директорів РСП — начальників служб руху, заступників директорів РСП з УПР, начальників/заступників начальників об’єктів ОПР та керівників польотів (старших диспетчерів управління повітряним рухом)), робочих груп, що займаються розробленням нормативів чисельності персоналу ОПР, фахівців з управління персоналом ОПР та осіб, на яких покладені функції планування персоналу ОПР, а також здійснення розрахунків нормативів чисельності персоналу ОПР. Як матеріал, який можна використовувати для навчання керівного складу ОПР, в тому числі керівників польотів, старших диспетчерів УПР. Він спрямований на забезпечення загального розуміння тактичного планування персоналу ОПР при визначенні нормативів чисельності персоналу ОПР та рівень підготовки графіків роботи чергових змін.

1.6. Цей документ надає частину відповідей, що стосуються проблем кадрового забезпечення персоналу ОПР в державних підприємствах обслуговування повітряного руху.

2. Методологія кадрового забезпечення

У цьому розділі Методичних рекомендацій наведена загальна методологія кадрового забезпечення та підбору персоналу ОПР з тактичної точки зору. Спочатку йде загальний метод підготовки штатного розпису, потім спосіб підготовки графіка роботи змін і, нарешті, як його поліпшити.



2.1. Метод, прийнятий для розуміння методології кадрового забезпечення

Всебічне врахування поглядів на планування персоналу, які слід взяти до уваги в процесі планування, може допомогти зрозуміти деякі проблеми планування персоналу, які існують в реальності. Це також може допомогти в розробці деяких корисних, вагомих аргументів планування. З цією метою використовується базова ситуація, при якій необхідно розробити план забезпечення відповідного підприємства персоналом ОПР "з нуля", наприклад Украероруху.

У цьому розділі Методичних рекомендацій також узагальнюються деякі з важливих постійних і змінних компонентів планування персоналу ОПР. Будуть викладені ідеї і концепції, що показують, як керівники підрозділів ОПР або відповідальні за планування персоналу ОПР можуть працювати на постійній основі з метою досягнення згладженої, відрегульованої і гнучкої практики планування.

2.1.1. Фактори кадрового забезпечення

2.1.1.1. Аналіз потреб у повітряному русі

Перший етап складається з повномасштабної оцінки попиту на повітряні перевезення у повітряному просторі, за який відповідає Украерорух і в якій мірі він повинен бути використаний. Відповідні питання в цьому відношенні такі:



  • Скільки повітряних суден будуть використовувати цей повітряний простір, що знаходиться під юрисдикцією Украероруху?

  • Які типи польотів можуть очікуватись?

  • Якою буде кількість польотів за Правилами візуальних польотів (ПВП), Правилами польотів за приладами (ППП), операційного повітряного руху (ОАТ), загального повітряного руху (GAT) тощо?

2.1.1.2. Розподіл повітряного руху

Основне питання у цьому відношенні, на яке потрібно дати відповідь: який очікуваний розподіл повітряного руху в різні сезону року (періоди часу)?

Дані, що надаються, повинні бути докладними і точними наскільки це можливо (наприклад, з урахуванням сезонних піків, канікул, руху по вихідних днях). Сезонні коливання зазвичай відображуються на різниці в інтенсивності повітряного руху (наприклад, між літом і зимою). Однак інші сезонні фактори також можуть впливати на чисельність персоналу ОПР та підготовку графіка роботи чергових змін. До них відносяться, наприклад погодні умови (скажімо, сезон туманів) та сезон відпусток (шкільних канікул).

Яка потреба у використанні повітряного простору очікується протягом одного дня і на погодинній основі (та/або на відрізках у 15 хвилин)? Цими факторами визначається відкриття і закриття робочих місць органів ОПР, з урахуванням пропускної спроможності кожного сектора ОПР.



Відкриття сектора ОПР/робочого місця

Час відкриття і закриття секторів ОПР/робочих місць, як правило, визначається операційною необхідністю залежно від обсягу і складності повітряного руху з метою забезпечення безпечного й упорядкованого потоку повітряного руху.

Операційна необхідність визначає кількість секторів ОПР/робочих місць, часу їх відкриття і закриття. Типовими прикладами є планування на день, на півдня, на зміну, на погодинній основі та/або на основі відрізків часу довжиною 15 хвилин.


2.1.1.3. Організація повітряного простору

Що стосується організації повітряного простору, існує питання: як найбільш ефективним чином повинен бути організований повітряний простір?

Припустімо, що є проста базова ситуація у вигляді одного з аеропортів України на який здійснюються польоти повітряних суден за розкладом:


  • Якими буде термінальний диспетчерський район (TMA) та диспетчерська зона (CTR) навколо цього аеродрому?

  • Скільки термінальних секторів ОПР слід організувати?

  • Чи є необхідність в організації центра КПР?

  • Чи існують повітряний простір в цьому ТМА для використання його у військових цілях або інші обмеження використання повітряного простору на постійній основі?

Організація повітряного простору

Організація конкретного повітряного простору, його поділ на сектори ОПР, кількість робочих місць у цих секторах ОПР, відкриття/закриття робочих місць — все це разом з прогнозованим обсягом повітряного руху буде важливими факторами щодо планування персоналу ОПР, які повинні бути розглянуті на цьому етапі.



2.1.1.4. Технічна інфраструктура

Є багато пов'язаних з технологіями запитань, які будуть поставлені на цьому етапі, ось деякі з них:



  • Який вид технічної координації необхідний для взаємодії між різними органами ОПР буде застосований?

  • Який вид технічної координації необхідний для взаємодії між диспетчерами УПР одного того же органа ОПР (при організації декілька секторів ОПР)?

  • В якій мірі така координація буде використовувати нові сучасні технології та процедури?

2.1.2. Розподіл роботи на підставі операційної необхідності

Години роботи органів ОПР/секторів ОПР визначаються операційною необхідністю. Години роботи органів ОПР/секторів ОПР публікуються в документах аеронавігаційної інформації. Операційна необхідність в персоналі ОПР дає можливість керівнику польотів спланувати у достатній кількості персонал ОПР для роботи на відповідному робочому місці та на визначений період часу.



2.1.2.1. Загальний час робочих місць

Яка необхідна загальна кількість годин для того, щоб тримати відкритим робоче місце?



2.1.2.2. Сезонні графіки

Якими мають бути графіки роботи для будніх/вихідних днів, на літній/зимовий період або інші сезонні піки, ґрунтуючись на виявленій операційній потребі й обсязі повітряного руху, його розподілі й очікуванні росту? Який час їх відкриття і закриття? У наступних параграфах описуються деякі умови, які, як правило, беруться до уваги при розрахунку числа диспетчерів УПР, які повинні бути доступні для призначення на роботу.



2.1.2.2.1. Чи може бути один план необхідної кількості персоналу ОПР для дня з мінімальним, середнім або з піковим навантаженням?

Операційна необхідність, як правило, визначається не на підставі пікового обсягу повітряного руху, а на його середньому значенні. Однак складання планів потреб персоналу ОПР для мінімального, середнього або навіть пікового навантаження частково залежить від прийнятої практики понаднормової праці та організаційної культури. Як правило, використання понаднормової праці повинно бути обмежене тільки дуже особливими випадками і розглядатись як виняток. З точки зору безпеки польотів, є зони ризику, пов'язані з використанням понаднормової праці на постійній основі як невід'ємної частини графіка роботи змін.

Передбачливе планування персоналу ОПР для пікового дня означає, що у деякі дні диспетчери УПР можуть залишити свої робочі місця раніше, ніж спочатку планувалося. Планування персоналу ОПР для дня з мінімальним навантаженням означає, що буде необхідна понаднормова оплата, щоб зберегти сектори ОПР/робочі місця відкритими довше, ніж передбачено в періоди пікового навантаження.

Зрештою, правила, що стосуються максимальної тривалості робочого часу для будь-якого диспетчера УПР, можуть набути більшого поширення в зоні впливу ЄКЦА. Загальна політика, що проводиться у відношенні понаднормового навантаження, буде такою, що планувати без використання понаднормової праці. Наприклад, деякі держави не дозволяють понаднормову працю, за винятком окремих особливих випадків. Інші держави намагаються регулювати це таким чином, що забороняють понаднормову працю незадовго до або відразу після нічних змін. Таким регулюванням радикально зменшиться використання понаднормової праці.



2.1.2.2.2. Комплектування робочих місць персоналом ОПР

Для комплектування робочих місць диспетчерів УПР персоналом ОПР основними є такі питання:



  • Чи повинно робоче місце бути укомплектоване виключно виконавчим диспетчером або буде необхідний планувальник та/або асистент диспетчера УПР (диспетчер з взаємодії)?

  • Скільки годин робоче місце буде укомплектоване відповідним чином (наприклад, виконавчим диспетчером і планувальником або тільки одним виконавчим диспетчером)?

  • Скільки годин мають бути відкриті робочі місця?

Наприклад, під час нічного чергування зі значно меншою інтенсивністю повітряного руху на цьому секторі ОПР виконавчий диспетчер може працювати самостійно без диспетчера УПР, що виконує функції планувальника та/або асистента диспетчера УПР.

Існує підтвердження нової тенденції, що в майбутньому функції виконавчого диспетчера і планувальника можуть бути об'єднані. На сьогодні в Європейському регіоні це трапляється не часто. Залежно від інтенсивності повітряного руху або високого рівня координації із суміжними секторами або центрами КПР можуть знадобитися асистенти диспетчера УПР. Це третє робоче місце за своєю природою, як правило, вимагає менше робочого часу, ніж перші два.



Примітка: Все більш широке використання асистентів диспетчера УПР може бути першою ознакою того, що необхідна деяка перебудова секторів ОПР відповідного органа ОПР та перегляд вимог до функціональності АС КПР. Хоча ситуація і залишається керованою, це може означати, що, наприклад, в Європейському регіоні, робоче навантаження призводить до все більшої кількості періодів, коли диспетчери УПР потребують допомоги асистента диспетчера УПР.

Слід також мати на увазі, що зазвичай у доповнення до диспетчерів УПР, диспетчери польотної інформації та диспетчери з взаємодії є невід'ємною частиною вимог до комплектування робочих місць органів ОПР.



2.1.2.3. Умови праці та інші обмеження

2.1.2.3.1. Умови праці

Потрібно дати відповідь на основне питання, що стосується нормативної кількості годин, яку повинен відпрацювати диспетчер УПР під час запланованої зміни:



    • На підставі умов праці, погоджених з профспілками, скільки фактичних, ефективних годин диспетчер УПР може надавати послуги з ОПР?




Умови праці та інші обмеження

На підставі відповідних норм законодавства про працю, колективного договору, організаційно-розпорядчих документів підприємства, відповідних положень про робочий час та час відпочинку персоналу ОПР тощо керівники підрозділів ОПР у ході своєї звичайної діяльності мають скласти графіки чергування персоналу ОПР на робочих місцях, з урахуванням умов праці та інших обмежень.

Керівники підрозділів ОПР розподіляють персонал ОПР таким чином, щоб одночасно задовольнити операційну необхідність, надати необхідні перерви і не порушити всі правові обмеження, з деяким надлишком на випадок виходу персоналу ОПР у відпустку, раптових вихідних днів або захворювань, а також з урахуванням рекомендацій щодо параметрів якості.


Керівники підрозділів ОПР мають завжди (на постійній основі) збирати дані, пов'язані з умовами праці. Наприклад, для спеціалістів з планування персоналу може представляти інтерес середня кількість днів тимчасової непрацездатності (можливо, на щомісячній основі і, можливо, з розбивкою за віком і статтю). Інші корисні дані можуть включати в себе кількість днів, необхідних для підвищення кваліфікації, очікувані періоди щорічних відпусток, середня кількість днів, проведених у відпустках по догляду за дитиною, середня кількість днів, проведених у відпустках за спеціальним дозволом (наприклад, відпустка за сімейними обставинами).

2.1.2.4. Якісні та кількісні рекомендації щодо кадрового забезпечення

Потрібно завжди мати на увазі, що методологія кадрового забезпечення не може (і не повинна) базуватися виключно на формулах кадрових та інших числових розрахунків. Якісні рекомендації при плануванні персоналу мають таке ж значення, як і кількісні фактори. Тому варто зазначити, що при комплектації персоналу ОПР (і, зокрема, підборі кадрів) керівники підрозділів ОПР переважно стикаються з чинниками якості. Деякі з цих чинників, що пов'язані з якістю, наведені нижче, а саме:



  • зниження рівня пильності та рішучості операційного персоналу в ході сьомої години зміни в порівнянні з першою;

  • свідомо планується перекриття змін і навмисно збільшується запас надійності в графіку роботи чергової зміни для того, щоб запобігти, наприклад, затримкам з сусідніми державами та/або для покриття короткотермінової відсутності персоналу ОПР та/або для виконання інших наднаціональних і міжнародних зобов'язань (наприклад, Міжнародної організації цивільної авіації (ІСАО));

  • подовжена тривалість перерв (наприклад, в нічну зміну необхідні більш тривалі перерви в порівнянні з денними змінами);

  • включення перерви на харчування в робочий час;

  • заходи з уникнення нудьги, яка могла б вплинути на рівень нерішучості;

  • впливи соціального характеру, що виникають в результаті поділу змін на той самий день (навіть якщо б це було найкраще рішення, і могла бути компенсація у вигляді премії за години між двома робочими періодами);

  • керівники підрозділів ОПР, керівники польотів, диспетчери-інструктори та інший персонал хочуть приєднатися до співробітників, які змагаються за надбавки у непривабливі зміни (наприклад, небажану нічну зміну 31 грудня);

  • природоохоронні заходи (і тиск неурядових груп у відношенні, наприклад, зниження рівня шуму або скорочення шкідливих викидів авіаційних двигунів, таких як оксиди азоту (NOx) і двоокису вуглецю (СO2)), що впливають на використання більш ефективних процедур відправлення/прибуття, схем польотів та/або кількість польотів на годину, за ніч;

  • тиск з боку авіакомпаній, щоб зменшити витрати на ОПР, час польоту і витрату пального;

  • чинне законодавство України з праці, яке може обмежувати застосування деяких теоретичних розрахунків чисельності персоналу ОПР (наприклад, що стосується повсякденної роботи за екраном радіолокаційного дисплея і її періодичного припинення для перерви, обмеження праці жінок в нічний час тощо);

  • недостатня пропускна спроможність секторів ОПР та аеродромів;

  • технологічні обмеження;

  • "відлагоджена" і "практична" кількість персоналу ОПР і обов'язків на день, яка на практиці відрізняється від теоретичних розрахунків з метою виконання рекомендацій щодо якості;

  • відновлення після нетривалого сну і достатня тривалість сну для ранкової зміни (наприклад, не починати зміну до 6 ранку), щоб краще планувати перехід від нічної зміни до зміни наступного ранку, який дозволив би отримати достатню тривалість сну;

  • заходи з уникнення стресу в умовах високого робочого навантаження;

  • заходи з підвищення рівня співпраці співробітників при впровадженні більш важких змін і незручних робочих годин;

  • труднощі для диспетчерів УПР старшого віку при навчанні або щодо використання нових систем;

  • дозволи перекриття обов'язків з метою зниження стресових навантажень, для звикання до схем повітряного руху або надання більшого часу для відпочинку;

  • підходи до підготовки графіка роботи чергових змін, які дозволяють персоналу ОПР працювати в стабільній команді й уникати постійних змін всередині команд, які відбуваються при індивідуальних змін графіках роботи.

Ці та інші рекомендації щодо якості будуть детально розглянуті в наступних розділах. У цьому місці важливо підкреслити, що у зв'язку з виконанням вимог нормативно-правових актів України (та інших вимог) в графіку роботи чергової змін завжди втрата робочого часу буде неминучою. Проте кількість втраченого часу буде залежати від практик підготовки графіка роботи чергової змін, що застосовуються та правильності визначення дійсної втрати робочого часу. Наприклад, до втрат робочого часу не можуть входити: проходження передзмінного медичного контролю, проходження запланованого медичного обстеження, проходження інструктажів перед початком чергової зміни, розбору після чергової зміни, проходження щомісячного професійного навчання, час ознайомлюванних польотів, підтримка відповідного рівня володіння англійською мовою, учбова відпустка тощо.

Слід також підкреслити, про необхідність оцінити на індивідуальній основі, а також скласти суб'єктивну думку про те, чи буде у принципі досягнута певна кількісна вигода або перевага буде достатньо збалансована якісними вигодами/перевагами, або чи можуть ці кількісні переваги бути досягнуті без шкоди для безпеки, морального духу персоналу ОПР або корпоративної культури.

Іноді, наприклад, розгляд графіка з перекриттям робочих змін з точки зору якості (за "песимістичним" сценарієм) може переважати аргументи на захист кількісного підходу (на основі "оптимістичного" сценарію або сценарію з базовою ймовірністю).

Як практичний метод і як показано на Малюнку 1, деякі досвідчені спеціалісти з планування персоналу відзначили, що якісні міркування зазвичай впливають приблизно на 60% рішень при складанні графіка роботи чергової зміни, у той час як кількісні мають близько 40%.



Малюнок 1 відображає іншу концептуальну модель командної роботи в авіації1, ілюструє спосіб, у який взаємодіють якісні і кількісні міркування при підготовці збалансованого графіка роботи чергової зміни.

План необхідного персоналу ОПР на Малюнку 1 враховує не тільки "що" (кількісні рекомендації), але й "як" (якісні рекомендації). Цінності формують організаційну культуру. У поєднанні з нормами, стилем управління та організаційною культурою визначаються якісні рекомендації, які можуть важити близько 60% в рішеннях при підготовці графіка роботи чергової зміни. У той же час, місія організації ОПР у поєднанні з її стратегією безпеки і бізнесу визначає операційні потреби. Вони будуть представляти кількісні міркування, які можуть важити близько 40% в рішеннях при складанні графіка роботи чергової зміни.

Цей вид моделі може допомогти у підвищенні обізнаності персоналу під час обговорення способу підготовки графіка роботи змін. Це дає змогу знайти спільну мову й спільне розуміння труднощів, пов'язаних із плануванням персоналу.

Малюнок 1. Якісні та кількісні рекомендації при складанні графіка роботи чергової зміни

Наступна модель коротко описує процес узгодження операційних потреб і вимог до комплектування робочих місць, беручи до уваги розподіл часу для кожного етапу:

Оцінка потреб повітряного руху

Діяльність (OPS) визначає час відкриття і закриття робочих місць (операційні потреби)



Встановлення потреб у забезпеченні кадрами

Відповідність між операційною необхідністю і вимогами до комплектування робочих місць з урахуванням якісних міркувань і обмежень



Запас надійності і планування на випадок непередбачуваних обставин є невід'ємною частиною будь-якого методу кадрового забезпечення.

следующая страница >>