Курсовая работа на тему: «Модели и методы принятия управленческих решений» - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Модели принятия решения 1 19.3kb.
Ознакомить с сущностью и основными характеристиками управленческих... 1 126.33kb.
«бюджет предприятия и методы управления затратами и ценообразованием» 3 890.57kb.
«Исследование жадного алгоритма». Курсовая работа включает в себя... 1 218.29kb.
Несколько сторон (игроков). Цели игроков различны, часто противоположны. 1 95.02kb.
Курсовая работа по дисциплине «Статистика» на тему «Статистические... 3 556.88kb.
Анализ процесса обоснования принятия и выполнения управленческих... 1 46.36kb.
Региональный общественный фонд новых технологий в образовании «байтик»... 1 301.43kb.
Курсовая работа на тему: "Современные методы защиты информации в... 3 706.59kb.
Курсовая работа на тему 1 508.15kb.
Актуальность темы обусловливается необходимостью в нынешних условиях... 6 596.39kb.
Контрольная работа По дисциплине: «Мировая экономика» По теме : «Классификация... 1 215.37kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

Курсовая работа на тему: «Модели и методы принятия управленческих решений» - страница №1/2

Курсовая работа на тему:

«Модели и методы принятия управленческих решений».

Содержание




Введение……………………………………………………..........

3

Глава 1.

Модели и методы принятия управленческих решений………..

6

1.1.

Управленческие решения в менеджменте: понятие, сущность, классификация………………………………………....................

6

1.2.

Технология разработки и принятия решений…………………..

16

1.3.

Модели принятия управленческих решений…………………...

20

1.4.

Методы принятия управленческих решений…………………...

33

1.5.

Системы поддержки и принятия решений……………………..

44

Глава 2.

Характеристика и анализ принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»…………………….................

49

2.1.

Характеристика ОАО «Мегафон»………………………………

49

2.2.

Анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО

«Мегафон»………………………………………………………..



61

Глава 3.

Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»…

69

3.1.

Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений………………………………………..

69

3.2.

Разработка управленческого решения для ОАО «Мегафон»…

74




Заключение……………………………………………………….

79




Список литературы………………………………………………

81




Приложение 1…………………………………………………….

83


Введение

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально – психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Актуальность и практический аспект проблемы принятия управленческих решений обуславливает недостаточность понимания процесса разработки и принятия решений. В настоящее время появляется множество новых предприятий, объединяются уже существующие, что способствует появлению новых более сложных и разветвленных организационных структур. Для управления данными структурами требуется квалифицированный персонал в лице менеджеров, которые обладают знаниями, умениями и навыками руководства в целом и, в частности, процесса принятия решений. Выработка новой методологии принятия управленческих решений может стать новым этапом в развитии управленческой науки.



Объектом курсовой работы являются принимаемые управленческие решения в системе менеджмента на предприятии связи, возникающие в ходе производственной деятельности при наступлении проблемной ситуации.

Предметом исследования являются модели и методы разработки и принятия эффективных управленческих решений.

Целью курсовой работы является раскрытие сущности процесса принятия решений, исследование и анализ методов и моделей процесса, повышение эффективности деятельности предприятия ОАО «Мегафон» благодаря внедрению новой методологии, ранее не применявшейся в рамках организации, в данный процесс.



Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

  1. определить специфику управленческого процесса, его составляющие, модели и методы;

  2. раскрыть технологию принятия решения;

  3. отразить место информационных компьютерных систем в работе менеджеров;

  4. исследовать процесс разработки и принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»;

  5. разработать, адаптировать и внедрить методы, подходящие предприятию в соответствии с его организационной спецификой.

По данным теоретического и практического анализа внедрение в организацию одного из методов позволит обеспечить более четкое и конкретное решение возникающих проблем при ведении деятельности, минимизировать риски, уменьшить время на разрешение проблемных ситуаций. Это будет осуществляться эффективно при условии, если нововведения будут внедрены и реализованы в ОАО «Мегафон» на всем протяжении управленческого процесса.

При исследовании проблематики курсовой работы были использованы следующие методы:

  1. классификация;

  2. теоретический анализ и синтез;

  3. аналогия;

  4. изучение и обобщение практики в ОАО «Мегафон»;

  5. индукция и дедукция.

Проблема принятия управленческих решений сложилась примерно к середине 60 – х гг. XX века, благодаря работам американских ученых Г. Саймона, Дж. Марча и Р. Сайерта, была широко развита в последующие годы Р.Кайертом , Г. Минцбергом , М. Коэном, Дж. Олсеном, Ч. Линдбломом, В. Врумом, Йеттоном. Эти исследователи явились основателями данной науки, которая в настоящее время широко применяется на предприятиях. В числе этих исследователей был отечественный специалист Г. А. Кулагин. Его принципы касаются вопросов организации управления предприятием. В настоящее время существует большое количество теоретических постулатов, статей и публикаций по исследуемой проблеме, но практического аспекта для освоения и эффективного применения данных теорий явно не хватает.

Представленная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В работу включены следующие сводные материалы: графические изображения в количестве девяти единиц, один график, одна диаграмма и пять таблиц.

Во введении описывается обоснование выбора данной проблематики для исследования, ее актуальность, объект, предмет, цель, методы, применяемые в разработке проблемы и степень исследования.

В первой главе дается характеристика процесса управления, раскрывается сущность, классификация принятия управленческих решений, методов и моделей, технологии принятия решения, информационных систем, использующихся в исследуемом процессе.

Во второй главе дается краткая характеристика ОАО «Мегафон», анализ технологии и методов, используемых при принятии решений.

В третьей главе описывается процесс внедрения на предприятие новых методов принятия решений, их эффективности и описание процесса на реальном примере внедрения новой услуги.

В заключении дается краткая характеристика по исследуемой проблеме, делаются краткие выводы.

Список литературы состоит из 20 источников, в числе которых преобладают учебники известных авторов, таких как Виханский О. С., Кибанов А. Я., Мескон. М., Саймон Г., учебных пособий и официальных интернет ресурсов ОАО «Мегафон».

Глава 1. Модели и методы принятия управленческих решений

1.1. Управленческие решения в менеджменте: понятие, сущность, классификация

В повседневной жизни люди принимают решения. Но они отличаются от решений, которые принимаются менеджерами в управлении компанией, подразделением, отделом, подчиненными. В основе управленческого решения лежит понятие управление.

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации [17 с. 12]. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое в деловом и научном обиходе как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации [17 с.13].

Управленческие решения являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления фирмой, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение рассматривают как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В связи с этим существуют множество точек зрения на понятие управленческого решения.

Г.А. Саймон в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный самим процессам руководства [12, с. 63]. В ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения всегда присутствует ожидание успеха. Они получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного менеджмента являются достигнутые успехи в области принятия решений.

«Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий» (Cornell, 1988) [17, с. 24].

«Решения – это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов в следующих трех аспектах: они принимают более правильные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют принятые решения» (McLaughlin, 1995) [17, с.26].

Харрисон (Harrision, 1999) управленческое решение определяет, как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели» [17, с. 28].

В силу того, что понятие «решение» относится к типу междисциплинарных понятий необходимо обозначить те различия, которые не специфичны для управленческих решений. В психологии принятие решения рассматривается как этап важного акта, включающего такие психологические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

С позиций теории принятие решений управленческие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (аль-

тернативы) [15, с.57].

В современной экономической литературе понятие «решение» не однозначно и рассматривается как процесс/деятельность, как акт выбора, как результат выбора и как детерминанта деятельности. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение. Решение как детерминанта деятельности это некий образ, форма решения, «духовный результат деятельности, как идеальный продукт [13, с. 37].

Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Несмотря на универсальность решений, существуют отличия в решениях, принимаемых в частной жизни, и в процессе управления организацией. Применительно к процессу управления организацией можно отметить следующие принципиальные моменты [17, c. 33].

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает управленческое решение исходя, в первую очередь, из целей выживания, эффективной адаптации фирмы к условиям конкурентной среды, а не из своих потребностей.

Последствия. Решения руководителей могут существенно повлиять на судьбы многих людей, работников, могут серьезно отразиться на социально – экономической, экологической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Формирование экономической политики в процессе управления организацией является функциональной обязанностью менеджеров, прочие исполнители реализуют уже принятые решения. В этом и проявляется разделение труда в организации. В частной жизни человека процесс принятия решения и его выполнения чаще всего воплощается в одном человеке.

Профессионализм. В частной жизни человек принимает решения в силу «своего разумения». Эффективность управленческих решений по формированию экономической политики в первую очередь зависит от профессиональных знаний и навыков менеджеров, наделенных специальными полномочиями.

В составе управленческого решения выделяют следующие аспекты (рис. 1.): организационный, психологический, социальный, информационный, экономический, технологический, правовой [17, c. 41].

Рис. 1. Сущность управленческих решений

Содержание управленческих решений выражается в следующем:


  • экономическая сущность проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты;

  • организационная сущность в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями, ответственностью и др;

  • социальная сущность заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности;

  • правовая сущность – точное соблюдение законодательных актов и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании;

  • технологическая сущность – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. Несмотря на бесконечное множество самых разнообразных принимаемых управленческих решений у всех них существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать.

Согласно А. Я. Кибанову управленческие решения можно классифицировать по следующим критериям [4, c. 284-290].



  1. По степени влияния на будущее организации решения бывают:

  • стратегические;

  • тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности решения:



  • инициативные;

  • предписанные.

Инициативные принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, предписанные конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения: глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности).

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:


  • перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании);

  • текущих решениях, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять решения:

  • долгосрочные (свыше 5 лет);

  • среднесрочные (от года до 5 лет);

  • краткосрочные (до 1 года) решения.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают решения:

  • вероятностные т.е принимаемые в условиях риска или неопределенности;

  • детерминированные т.е. (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

7. По степени регламентированности выделяют решения:

  • контурные (предоставляют широкую свободу исполнителям);

  • структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах);

  • алгоритмизированные, в которых инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть:

  • внешние (касаются окружения);

  • внутренние (внутренняя атмосфера предприятия).

9. По степени обязательности исполнения решения бывают:

  • директивные;

  • рекомендательные;

  • ориентирующие.

Степень исполнения зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению можно выделить решения:



  • организационные;

  • координирующие;

  • регулирующие;

  • активизирующие;

  • контролирующие.

Примером организационного является решение о распределении слу-

жебных обязанностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.

Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

11. По степени сложности решения разделяются на:


  • простые;

  • сложные;

  • уникальные.

12. По методам выработки различаются решения:

  • шаблонные;

  • творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на:

  • индивидуальные;

  • коллективные;

14. По способу принятия коллективные, в свою очередь, бывают:

  • консультативными;

  • совместными;

  • парламентскими.

15. По широте охвата выделяются решения:

  • общие;

  • специальные.

Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на:



  • запрограммированные;

  • незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

17. По способу влияния на объект решения можно разделить на:


  • прямые;

  • косвенные;

Прямые воздействуют непосредственно на него, косвенные - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с:



  • производством;

  • сбытом;

  • научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают:

  • правовыми;

  • не правовыми.

20. По содержанию решения в рамках организации бываю:

  • техническими;

  • экономическими;

  • социальными.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов

деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч.

Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:


  • решения, принимаемые в условиях полной определенности решения;

  • принимаемые в условиях частичной определенности решения;

  • принимаемые в условиях полной неопределенности.

22. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

  • эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта нормативном решении, исходящем из требований стандартов прецедентном решении, учитывающем имеющийся опыт;

  • синоптическом решении, использующем формализованные и математические модели.

23. По способам принятия выделяют решения:

  • интуитивные;

  • адаптационные;

  • рациональные.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность

выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустим лишь, в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.

Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика.

В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи.

Человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения.

При разработке альтернатив и последующего принятия решения в практике выработалась определенная технология в данном процессе.

1.2. Технология принятия решений

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления [2, с. 183].

В процессе принятия и реализации управленческого решения определяют стратегию предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

Значимость и роль управленческих решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания. 



Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние [2, с. 185].

К внутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность  информации; степень и полнота  полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений.

Этапы рационального решения проблемы

Процесс принятия управленческих решений является достаточно сложным и его разработка должна пройти следующие этапы (рис.2.) [11, с. 172]:


image_13_1.png

Рис. 2. Этапы разработки и принятия решений



В процессе диагностики выявляют проблемы и оценивают их с точки зрения важности и срочности их решения. 

Для оценки проблемы применяют  ряд методик:

1. дерево проблем;

2. метод экспертных;

3. метод оценки приоритетов проблем.



Составляют перечень проблем, которые вносят в таблицу 1.

На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

Для анализа проблемы получают соответствующую информацию, то есть создают информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на  принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации.

Таблица 1

Определение приоритетов проблем



Название проблемы

Важность проблемы

Неотложность проблемы

Тенденция развития

Составляется перечень выявленных проблем.



Записываются экспертные оценки по степени их важности от 1 до

10, где 10 – наиболее важная проблема.



Записываются экспертные оценки по степени их неотложности,

проблема, которая требует безотлагательного решения оценивается в 10 баллов.



Иллюстрируется стрелкой: стрелка, направленная вверх – ситуация

улучшается; стрелка острием вниз – ухудшается.


На этапе выявления альтернатив руководитель должен максимально  выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. На практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими  возможностями для формулирования и оценки каждой  возможной альтернативы. Внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. При оценке альтернативы определяют преимущества и недостатки каждой из них и делают прогнозы возможных последствий принятых решений по каждой альтернативе.

Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.



Реализация решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. составляют организационный план реализации решения;

2. проводят отбор исполнителей и организуется доведение до них решения;

3. координируют (если необходимо) работу по организации выполнения решения.



Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.
Стили принятия решений

Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений, которые представлены на рисунке 3[20, 20.3].


tpur3.jpg
Рис. 3. Стили принятия решений

Директивный  стиль  характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений  на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии  решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

Понимание процесса принятия  решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления.


1.3. Модели принятия управленческих решений

При разработке управленческого решения и дальнейшей его реализации следует руководствоваться неким алгоритмом оценки ситуации, имеющихся ресурсов, разработки и выборе альтернативы и изложения решения.

Таким алгоритмом служат модели разработки и принятия управленческих решений.

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта [9, c. 374].

Модель – любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «заменителя» реальности, представления [17, с. 273].

Модель определяется как «упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений» [19, c. 189].

Моделирование определяется как «практическое или теоретическое оперирование объектом, при котором изучаемый предмет заменяется каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения [9, c. 381].

С понятием «моделирование» тесно связаны такие понятия как «гомоморфизм»,изоморфизм».

Гомоморфизм – такое соответствие между объектами двух множеств, при котором одно множество есть «модель» другого.

Изоморфизм – соответствие между объектами, выражающее тождество их структуры (строения).

Основное достоинство метода моделирования заключается в возможности построения адекватной модели, которой не свойственна непомерная сложность оригинала, так как точно (изоморфно) отображены только существенные основные элементы, связи и взаимозависимости [17, c.282].

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления.

Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной

аспект. Классификация моделей принятия решений, строится на основе проявления этих элементов модели [19, c. 385].

Цель. Модель принятия решений определяется системой целей.

Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т. е. ожидаемые варианты действий или комплекс этих действий.

Состояние внешней среды. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем характеризуется как состояние внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые характеризуются ситуациями определенности, риска и неопределенности.

Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в отношении числа и вида учитываемых периодов и сроков осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.



Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

  • сложность реального мира – реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

  • экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;

  • ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. 

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей: [10, c. 72]

  • физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность;

  • аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

  • математическая модель. В этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений (рис. 4) [8, c.492], к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рис. 4. Модели принятия решений

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет лицу принимающему решение (ЛПР) выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Эта модель, имеют следующий вид [17, с. 295] :

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:



    1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

    2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

    3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

    4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости) [12, с. 276].

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограничен- ной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений,

Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений [12, c. 278].

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:



  1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

  2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

  3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

  4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем [17, с. 283].

Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, – познавательные, политические и организационные. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга .

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом [17, c. 260]. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариан- тов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» [3, c. 379] была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; не- четко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:



  1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

  2. выбор может быть сделан без решения проблем;

  3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

  4. некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения [16, c. 193].

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом – известный американский исследователь в области принятия стратегических решений [17, с. 284].

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений – синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность [10, c. 111].

Модель принятия решений В. Врума [1, c. 226]. Виктор Врум – современный канадский исследователь проблем организационного поведения. Совместно с Ф. Йеттоном они разработали в 1973 г . данную модель , которая в 1988 г. была дополнена А. Яго.

Она позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Модель представляет дерево решений .В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:



  • требования к качеству принятия решения (ТК);

  • требования к приверженности подчиненных (ТП);

  • информированность руководителя (ИР);

  • структура задачи (СЗ);

  • вероятность поддержки подчиненных (ВП);

  • согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

  • конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

  • информированность подчиненных (ИП);

  • ограничение во времени (ОВ);

  • географический разброс подчиненных (ГР).

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:



  • авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

  • авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

  • консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

  • консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

  • групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.

Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.



Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.

Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке 5, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.



схема.bmp

Рис. 5. Модель принятия решений В. Врума

Модель организации М. Круазье.[7, c. 42] Мишель Круазье – известный французский социолог. Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.

В - четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что при- водит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.



    1. Основная модель принятия решений
Для структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов, которая изображена на рисунке 6 и целевая функция [17, c. 267].

Рис. 6. Матрица результатов основной модели принятия решений

В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

Результат Eas не обязательно должен соответствовать конкретному значе- нию целевого показателя. В зависимости от описания альтернатив и состояний внешней среды на практике возможна и многозначность результата Еas.

В каждой модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы:



  • альтернативы действий (АА);

  • результаты (Eas);

  • состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));

  • целевая функция ЛПР (Z,F).

Оцениваемые альтернативы (АА). Установление альтернатив действий, оцениваемых в рамках модели, уже представляет собой предварительное решение: конечное решение может состоять исключительно в выборе одной из этих (допустимых) альтернатив; прочие виды действий (более) не учитываются.

Результаты альтернатив действий (Eas) необходимы для процедуры выбора одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых способов действий на данном этапе в соответствии с целью выбирается лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.

Состояние внешней среды и их влияние на принятие решения (SS, w(SS)). Нахождение вероятностной оценки является основным элементом анализа альтернатив действий. Поскольку объективная вероятность в реальных си- туациях принятия решений присутствует редко, ЛПР должно на основе общего опыта и компетенции о конкретной ситуации принятия решения сформировать субъективную вероятностную оценку (w(SS)) наступления того или иного со- стояния внешней среды (SS,).

Целевая функция(Z,F). Принятие рационального решения возможно лишь тогда, когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет оценивать выбранные альтернативы. Различают цели предметные и формальные. При постановке предметных целей конечное состояние объекта управления характеризуется конкретными признаками. Проблема решения нередко описывается уже в виде цели. Цель состоит в достижении конечного желаемого состояния.

Формальные цели объекта управления состоят в минимизации издержек, максимизации доходов, с помощью формальных целей можно оценить и сделать вывод о результатах альтернатив действий.
1.4. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Совокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений направленных на решение определенного класса управленческих задач, называется управленческими технологиями, методическим инструментарием организации и регулирования бизнес-процессов и является основным элементом управленческого процесса. Принятию решений предшествует этап диагностики проблем, а завершает процесс – этап реализации управленческих решений.

В теории и практике принятия решений существуют следующие методы разработки и принятия управленческих решений [20.1, 8, c. 471]:

1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн.



Этапы мозгового штурма:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап, в начале которого четко формулируют проблему. Происходит отбор участников штурма, определяют ведущего и распределяют прочих роли участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому соблюдают следующие правила:

Главное – количество идей – чем их больше, тем больше перспектива выбора наиболее верной альтернативы;.



    • полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, т.к она отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;

    • необычные и даже абсурдные идеи приветствуются;

    • комбинирование и улучшение идей.

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение [20.1].

3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения [2, c. 394].

4. Метод "Дерево целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево [17, с. 231].

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть Шляп Мышления" - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную [20.1].

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?" [11, с. 194].

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности на заводах фирмы «Toyota» использовать принцип "Пять почему?", который получил популярность в 70-х годах ХХ в [20.1].

7. Метод "ринги". Во многих компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [20.1].

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги".

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений [10, с. 94].

9. Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность [17, с. 236].



10. Метод BATNA . BATNA – это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах» или «концепция наилучшей альтернативы» [20.1].

Базовые идеи концепции BATNA были сформулированы знаменитым нобелевским лауреатом, математиком Джоном Нэшем. Окончательно эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильям Ури .

Суть данной модели заключается в получении результата лучше, чем имеют на самом деле. BATNA — это стандарт, с которым сравнивают предлагаемое решение. Если решение хуже BATNA, следует подумать о том, чтобы начать разработку нового решения.

11. «Причина-следстие» или «рыбьи кости». Она рассказывает об инструменте поиска истинной причины возникшей проблемы, помогающем провести структурный анализ всех возможных причин и выявить из них главную [20.1].

Диаграмма «причина-следстие», которая также называется диаграмма «рыбьи кости», была изобретена Каори Ишикавой в 60-х годах прошлого века. Она наглядна и проста в использовании.

Она позволяет:



  • позволяет наглядно отобразить структуру проблемы,

  • помогает определить все возможные причины возникшей проблемы,

  • показывает, какую информацию необходимо собрать,

  • за счет структурного анализа позволяет определить ключевую причину возникшей проблемы.

Диаграмма 1. «Причина – следствие»

Каждая «кость» обозначает элементы, учитываемые при разработке и принятии эффективного управленческого решения.

12. «Матрица win/win». В теории игр существует такое понятие, как игра с нулевой суммой, когда ресурсы фиксированы, и один игрок может выиграть лишь за счет других, «откусив наибольший кусок пирога». В реальной жизни игры с нулевой суммой практически не встречаются, жизнь многофакторна, два человека или два бизнеса не могут иметь абсолютно одинаковые потребности или идентичные приоритеты [20.1].

Данная модель разработана для нахождения точки соприкосновения в решении проблемы. У лица, принимающего управленческое решение взгляд на проблематику может отличаться от точки зрения руководства. У менеджера цели одни, например, решить проблему в своем отделе, секторе, у высшего руководства совсем другие, они более глобальны, например, увеличение конкурентоспособности организации, увеличение прибыли и др.

Частный случай данной модели – это игра с ненулевой суммой, хорошим подспорьем в решении такой бизнес – задачи является знание модели «выиграл/выиграл» («win-win»). Графически она выглядит следующим образом [20.1]:

win1.jpg

Рис. 7. Матрица «win/win»

13. Принцип Парето. В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето создал математическую формулу для описания распределения капиталов в своей стране и обнаружил, что 20% граждан владеют 80% национального капитала.  В конце 40-х годов доктор Журан, создатель концепции  Качественного Менеджмента), назвал Правило 80/20 Принципом Парето. Этот принцип в равной степени применим и к макроэкономическому анализу и к микроэкономике небольшого предприятия, и даже к решению частных вопросов [20.1].



Ценность Правила Парето заключается в том, что помогает правильно расставлять приоритеты в работе и всегда знать, кто или что входит в ресурсов 20%, приносящие 80% результатов. Или, наоборот, какие 20% сферы деятельности являются причиной 80% проблем.

Анализ Парето, как и любой управленческий инструмент, имеет свои ограничения. Он малоэффективен, если:

  • число анализируемых категорий меньше четырех;

  • позиция в рейтинге анализируемых категорий не имеет значения;

  • статистические данные не стабильны, подвержены сильным колебаниям.

Несмотря на свою простоту, анализ Парето является мощным инструментом разрешения проблем и совершенствования систем.

1.gif

График 1. Принцип Парето

14. Матрица Пью. Матрицу изобрел Стюарт Пью ее также называют методом Пью. В России она более известна как бально – весовая методика или метод оценки альтернатив. Чаще всего эта матрица используется для выбора технического решения или продукта. Она незаменима при выборе поставщика и отборе кандидата на вакантную должность. Сфера применения данной матрицы очень широка.

Алгоритм составления матрицы:

1. составляют список возможных альтернатив;

2. составляют список критериев, на основании которых будут отбирать наилучший вариант, определяют вес каждого критерия. Самому важному критерию присваивают максимальный вес, наименее важному – минимальный, распределяют остальные критерии между ними по предпочтительности;

3. заполняют таблицу, оценивая каждую из альтернатив по пятибалльной системе;

4. суммируют набранные каждой альтернативой оценки, умножая каждую оценку на вес критерия;

5. анализируют итоговые цифры, сравнивают их с ожидаемыми субъективными впечатлениями.

Матрица заполняется в соответствии с выбранными альтернативами и предоставленными им критериями , как показано в таблице 2:
Таблица 2

Матрица Пью




Критерий 1

Критерий 2

…..

Критерий n

Итог

Альтернатива 1

1

2

….

n



Альтернатива 2

1

2

….

n



..











Альтернатива n

n1

n2

….

nm



Вес критерия

1

2



10



Основные преимущества данной модели принятия решения:

  • минимизируется влияние субъективных факторов на решение, оно становится более объективным;

  • математическая обоснованность решения и наглядность этого обоснования помогают убедить других в правильности принятого решения;

  • точно знаем, что является вторым наилучшим вариантом и можем прибегнуть к нему в случае сбоя с наилучшей альтернативой [20.1].

15. Нормативная модель Саймона. Она является самой известной интуитивной моделью. Она представляет собой математическую модель с массой формул.

Эта модель базируется на том постулате, что у принимающего решение есть серьезные ограничения по времени, количеству вспомогательной информации и другим факторам, влияющим на принятие решения. Такое состояние принимающего решение научно называется «ограниченная рациональность». Нормативная модель предполагает, что в таком случае на принятие решения влияют три фактора:

  • ограничения в обработке информации;

  • субъективная эвристика (знания и суждения на основе предыдущей практики);

  • принцип разумной достаточности [12, c. 103].

Если приходится принимать решение в условиях ограниченной рациональности, т.е в 90% всех случаев, не следует пытаться объять необъятное, как говорил Кузьма Прутков. Не получится быть на 100% логичными и проанализировать 100% информации – это не удастся.

Прибегая к данным моделям принятия управленческих решений можно увеличить эффективность их принятия и тем самым достичь поставленных стратегических и тактических целей.

1.5. Информационные системы поддержки принятия управленческих решений

В ходе развития управленческой науки поддержки и принятия решений в частности, при развитии техники и компьютеризации производства создавались различные решения на базе ЭВМ для упрощения исследуемого процесса.



Системы поддержки и принятия решений (СППР) возникли в начале 70-х годов благодаря дальнейшему развитию управленческих информационных систем (ИС) и представляют собой системы, разработанные для поддержки процессов принятия решений менеджерами в сложных ситуациях, связанных с разработкой и принятием решений. На развитие СППР существенное влияние оказали впечатляющие достижения в области информационных технологий, особенно в области телекоммуникационных сетей, ПЭВМ, экспертных систем. СППР появились в 70-х годах, идея создания которых принадлежит Герри и Мартону [14, c. 29].

Первое поколение СППР мало чем отличалось от традиционных управленческих информационных систем поэтому вместо СППР часто использова-

лся термин «системы управленческих решений».

Сейчас нет единого определения СППР. Мартон под СППР понимал «интерактивную прикладную систему, что обеспечивает конечным пользователям, принимающим решения, легкий и удобный доступ к данным и моделей с целью принятия решений в ситуациях из различных областей человеческой деятельности [14, c. 32].



Система поддержки и принятия решений (СППР)  компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и

объективного анализа предметной деятельности [14, c. 34].

Существует утверждение, согласно которому СППР представляет собой специфический класс систем, который хорошо описывается на базе персональных электронно – вычислительных машин (ПЭВМ).

Такое разнообразие определений СППР отражает широкий диапазон различных форм, размеров, типов СППР. Практически все виды этих компьютерных систем характеризуются четкой структурой, включающей 3 главных компонента: подсистему интерфейса; подсистему управления базами данных (СУБД) и подсистему управления базой модели. Специфические особенности и основы построения этих компонентов обеспечивают в СППР реализацию ряда важных концепций построения ИС: интерактивность, интегрированность, мощность, доступность, гибкость, надежность.

1.png

Рис. 8. Структура СППР

В эволюции систем СППР выделяют 2 поколения СППР [14, c. 45]:


  • первое поколение разрабатывалось в период с 1970 по 1980 г.;

  • второе - с начала 1980 г. по настоящее время.

Первое поколение СППР почти полностью повторяло функции обычных управленческих систем в отношении помощи (компьютеризованной) в принятии решений. Основные компоненты СППР имели следующие признаки:

  • управление данными - большое количество информации, внутренние и внешние банки данных, обработка и оценка данных;

  • управление вычислением (моделированием) - модели, разработанные специалистами в области информатики для специальных проблем;

  • пользовательские интерфейсы (язык общения) - языки программирования, разработанные для больших ЭВМ, используемые исключительно программистами.

Для анализа и выработок предложений в СППР существуют разные методы: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР или ИСППР [14, с. 52].

  • По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

  • пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;

  • активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

  • кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

Одной из важнейших особенностей информационных технологий поддержки принятия управленческих решений является качественно новый подход к взаимодействию компьютера и человека. Принятие решения является итерационным процессом, в котором принимают участие:

  • сама система поддержки принятия управленческих решений как вычислительное звено и объект управления;

  • лицо, оценивающее полученный результат, и на его основании принимающее решение.

Информационные технологии поддержки принятия решений отлича-

ются рядом особенностей:



  • ориентация на решение плохо структурированных (формализованных) задач;

  • сочетание традиционных методов доступа и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей и методами решения задач на их основе;

  • направленность на непрофессионального пользователя компьютера;

  • высокая адаптивность, обеспечивающая возможность приспосабливаться к особенностям имеющегося технического и программного обеспечения, а также требованиям пользователя.

Экспертные системы – это программные продукты с использованием элементов искусственного интеллекта. Такие программы содержат знания специалистов определенной предметной области и вырабатывают рекомендации при запросе необходимой информации, дают возможность специалисту или менеджеру проконсультироваться у экспертов по любым проблемам, на основе которых этими системами накоплены знания. Экспертные системы сегодня работают на одном уровне со специалистами, а в некоторых случаях лучше, т.к. в них вложен коллективный опыт создателей [16, c. 280].

Причиной создания экспертных систем является необходимость, в любой момент времени, получения экспертной рекомендации по той или иной проблеме. На практике экспертные системы применяются всякий раз, когда у специалиста или менеджера появляются сомнения  в выборе правильного решения, так как эти системы базируются на более глубоких и полных знаниях чем знания пользователя.

Самая простая экспертная система состоит из решателя (интерпретатора), БД (базы данных), БЗ (базы знаний), компонентов приобретения знаний, объяснительного и диалогового компонентов.

БД предназначена для хранения исходных и промежуточных данных,  используемых для решения  задач, фактографических данных.

Решатель, используя исходные данные из БД и знания из Б3, обеспечи-

вает решение задач для конкретных ситуаций.

Компонент приобретения знаний автоматизирует процесс наполнения БД.

Объяснительный компонент объясняет, как система получила решение  задачи  (или  почему не получила) и какие знания она при этом использовала.  Диалоговый  компонент  обеспечивает диалог между  экспертной системой и пользователем в процессе решения задачи и приобретения знаний [16, c. 283].

Таким образом, применение информационных технологий поддержки принятия управленческих решений приводит к выбору более эффективных и актуальных решений, а так же может использоваться на любом уровне управления. Так как принимаемые на разных уровнях решения должны координироваться, важной функцией таких систем является и координация лиц, принимающих эти решения.

Глава 2. Характеристика и анализ принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»

2.1. Характеристика ОАО «Мегафон»

ОАО «Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM, UMTS, LTE) связи, а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Образована в мае 2002 года. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Мегафон». Штаб-квартира - в Москве.

Компания «Мегафон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. На 30.08.2012 г. оператор занял второе место (после «МТС» 69 590 781 человек) по количеству абонентов (63 987 393 человек) среди операторов сотовой связи в России. По данным компании, количество абонентов на 01 декабря 2012 года составляло 64 646 707 человек. Но по индексу удовлетворенности розничных потребителей качеством работы занимает первое место среди российских операторов связи (81,7), а «МТС» лишь на третьем месте (79,7), между них основался «ВымпелКом» с индексом 80,2.

ОАО «Мегафон» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России.

Число активных абонентов компании превышает 60 миллионов. Занимает, по данным AC&M Consulting, 27,3 % российского рынка сотовой связи (на январь 2011). По данным ComNews Research, является лидером российского рынка мобильного Интернета - 43 % в денежном выражении (на начало 2012 года). Международный роуминг более чем в 200 странах мира.

«Мегафон» - крупная организация. Число сотрудников в ней составляет 30,6  тыс. человек (по данным 2012 года), в числе которых сотрудники МегаФона и дочерних компаний. Основной рост численности персонала в 2011 году происходил за счет развития бизнеса и собственной розницы и вырос на 3 322 человека. Чистая прибыль за 2011 год 54,19 млрд. рублей.

Миссия компании заключается в объединение России, разрушая при этом барьеры для общения и развивая коммуникации.

Главная цель развития бизнеса компании «МегаФон» - способствовать реализации успешных творческих и деловых, межличностных и корпоративных коммуникаций.

Характеристика ОАО «Мегафон»:


  1. По отношении к прибыли – коммерческая т.к главная цель – получение прибыли;

  2. по степени формализованности – формальная т.к зарегистрирована в установленном порядке и представляет собой сообщество людей, связанных между собой договором о правах и обязанностях;

  3. по форме собственности – частная т.к организация создана за счет вкладов акционеров;

  4. по характеру существования – реальная т.к имеет юридический адрес;

  5. по территориальному характеру – международная т.к. ведет свою деятельность не только в России, но и в странах СНГ, предоставляет международный роуминг более чем в 200 странах мира;

  6. по социальной значимости – общественно полезна т.к дает возможность людям общаться друг с другом, а также способствует внедрению передовых технологий в нашей стране;

  7. по характеру инновационной деятельности – инновационно - активная, т.к постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги.

Факторы внутренней среды организации

Основные цели организации формируются в рамках её миссии. Исходя из этого можно сформулировать основные цели компании Мегафон:



  • стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного интернета (а именно опередить компании «МТС» и «Билайн»);

  • расширять сетевую зону (выход на рынки других стран);

  • проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии, первыми получать новинки;

  • сохранить уже имеющуюся клиентскую базу;

Технологии. Мегафон использует передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам. Например, совсем недавно ОАО «МегаФон» приобрело лицензию на строительства WiMax и 4G сетей.

В апреле 2012 года Мегафон первым среди сотовых операторов предложил клиентам услуги 4G. К осени 2012 года сети 4G развернуты в регионах, где проживает более 20% населения России (Москва и Московская область, Новосибирск, Самара, Владивосток, Уфа, Краснодарский край, Сочи, Санкт-Петербург, Казань, Кострома). К концу 2012 года этот показатель достигнет 30%. В абсолютных цифрах до конца 2012 года Мегафон планирует подключить более 100 000 клиентов 4G в России.

Люди. Лидерство является неотъемлемой частью корпоративной культуры Мегафона. Формирование лидерских подходов стало одним из приоритетных направлений в области управления персоналом. Бренд Мегафон ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. Планируя свое развитие, Мегафон уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. Разработан единый подход к формированию кадрового актива, организован открытый внутренний конкурс и создано единое информационное пространство для ознакомления персонала с вакансиями внутри компании.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Факторы внешней среды организации

На организацию действуют различные экономические факторы, такие как валовой внутренний продукт (ВВП), валовой национальный продукт (ВНП), валютный курс, уровень инфляции, банковские процентные ставки, размер минимальной зарплаты труда, платежеспособность населения, реальные доходы населения оказывают огромное влияние на ценообразование и спрос на продукт и услуги, предоставляемые ОАО Мегафон.

Политико-правовые факторы оказывают большое влияние на развитие продуктового предложения. Например, от политического режима в стране зависит отношение правительства к инновациям в сфере передачи информации.

Социо-культурные факторы, такие как предпочтения потребителей, религия, разнообразие культур и традиций, привычки образование возраст, социальное положение и другие влияют на спрос продукции.


следующая страница >>


izumzum.ru