I. Подходы к стратегическому управлению организациями Глава 1 - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Петр ВереницынГлава Шанс. Глава Игра унылых. Глава Крыса. Глава Придумай... 12 2769.3kb.
Сергей кузьмин 1 382.24kb.
Интернет-Маркетинг Введение 1 443.75kb.
Приказ №40 От 30. 08. 13 г. Основная общеобразовательная программа... 3 1216.71kb.
Методология оценки, реализуемая в пик 5 637.94kb.
Тихий ангел Глава Где никто рождает ничто Глава Камень мудрецов Глава... 15 3851.94kb.
Рынок труда и доходы населения учебное пособие 15 3341.45kb.
Книга Памяти. Глава 2 Интернет-музей отряда 2 466.04kb.
Лизы Джименез Введение Существует ли Бог на самом деле? Глава первая... 2 527.36kb.
Книга эта первое наиболее полное собрание статей (1910 1930-х годов) 29 7347.9kb.
Сборник содержит задачи по основным разделам микроэкономики: теории... 1 24.19kb.
Научившись данной технологии в зале тренинга, участники смогут использовать... 2 353.19kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

I. Подходы к стратегическому управлению организациями Глава 1 - страница №8/9


Приложение 2 Характеристика областей стратегических позиций

Агрессивные позиции

«Лидер»


Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества. Макросреда адекватна бизнесу компании, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать этот бизнес.

«Агрессор»

Стратегический потенциал компании полностью позволяет контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества.

«Кандидат в мастера»

Компания с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в адекватных макроусловиях. Однако она характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или ведет свой бизнес в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами.

«Авторитет»

Компания обладает сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала компании макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макроусловий нейтрализуется высоким стратегическим потенциалом, и наоборот.

«Надежда»

Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды.

«Еще не муж, уже не мальчик»

Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества.

«Коллега»

Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли; характеризуется в то же время недостаточным стратегическим потенциалом или функционирует в условиях нестабильной макросреды.

«Испытатель»

Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является не совсем благоприятной.

«Трудный ребенок»

Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия макросреды.
Консервативные позиции

«Консерватор»

Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ.

«Скупой рыцарь»

Компания с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в очень благоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли.

«Свой среди чужих, чужой среди своих»

Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен макросреде. Стратегический потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли.

«Кулак»


Компания ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется высоким стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий макросреды.

«Средний класс»

Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся макроусловиям.

«Гадкий утенок»

Стратегический потенциал компании достаточно полно контролирует условия макросреды. Потенциал относительно высок, макроусловия осуществления бизнеса благоприятны. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.

«Хуторянин»

Компания занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал компании еще способен в определенной мере нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий макросреды.

«Люмпен»


Стратегический потенциал компании или недостаточно высок в благоприятных условиях макросреды, или же в основном тратится на преодоление ее негативного влияния. Бизнес осуществляется в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами.

«Блэк Джек»

Компания ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или не достигла еще необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал способен противостоять изменяющимся условиям макросреды.
Оборонительные позиции

«Банкрот»

Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый компанией, не имеет никаких конкурентных преимуществ и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей.

«Живой труп»

Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непривлекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятным климатом макросреды, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять его воздействию, отсутствует.

«Обломов»

Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлекательна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал компании минимален, макроусловия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны.

«Сухой лист»

Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.

«Флюгер»


Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли.

«Коробочка»

Стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Кроме того, отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.

«Колхозник»

Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.

«Цыган»


Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании.

«Дойная корова»

Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать макроусловия осуществления бизнеса. Конкурентный статус компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью.
Конкурентные позиции

«Баловень судьбы»

Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала.

«Чичиков»

Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятной макросредой, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять ее воздействию, отсутствует.

«Дон Кихот»

Негативное воздействие макроусловий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компании, так как он минимален. Кроме того, компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.

«Новый русский»

Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным. Конкурентный статус компании максимален. Однако стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий.

«Кокон»


Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.

«Трутень»

Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней.

«Подрастающая смена»

Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.

«Стажер»


Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании.

«Собака»


Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.

Приложение 3 Виды организационных стратегий развития бизнеса



A. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли

Прямая интеграция (приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов).

Обратная интеграция (стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья).

Горизонтальная интеграция (стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов).

Захват рынка (стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках).

Развитие рынка (выведение своей продукции на рынок в новых географических районах).



B. Организационные стратегии с целью изменения микро— и макроусловий Развитие продукта (стремление увеличить объем реализации через

улучшение или модификацию своей продукции).

Концентрическая диверсификация (организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании).

Конгломеративная диверсификация (организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании).

Горизонтальная диверсификация (организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей).

Совместное организация (объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом).

Сокращение (перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации).

Отторжение (продажа отделения или части организации).

Ликвидация (продажа всех активов компании).
Условия выбора стратегий развития

Прямая интеграция. Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции.

Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции. Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции. Когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.



Обратная интеграция. Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов. Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции. Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства. Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены. Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим. Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

Горизонтальная интеграция. Когда компания может стать по сути монополистом в определенном регионе без особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы. Когда компания конкурирует в растущей отрасли. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда у компании есть достаточные капитальные и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения. Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Захват рынка. Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании. Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

Развитие рынка. Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции. Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки. Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций. Когда у компании имеется запас производственных мощностей. Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Развитие продукта. Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании.

Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене. Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами. Когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.



Концентрическая диверсификация. Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста. Когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции. Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании. Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда компания располагает сильной управленческой командой.

Конгломеративная диверсификация. Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли. Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект для инвестиций. Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами. Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

Горизонтальная диверсификация. Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции. Когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода. Когда традиционные каналы дистрибь-юции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей. Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами.

Совместная организация. Когда национальная компания объединяется с иностранной. Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга. Когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска. Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией. Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии.

Сокращение. Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей. Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны. Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация.

Отторжение. Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом. Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках с совершенно непохожими потребителями и др. Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег. Когда вступает в силу антимонопольное законодательство.

Ликвидация. Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы. Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

Приложение 4 Опросник



Отрасль

1. Каковы размеры рынка отрасли?

2. Каковы темпы роста рынка и какова стадия, на которой рынок находится?

3. Позволяют ли размеры организации оказывать влияние на рынок отрасли?

4. Имеется ли потенциал роста отрасли?

5. Насколько стабилен спрос в отрасли?

6. Насколько велика конкуренция в отрасли?

7. Каковы чисто отраслевые проблемы на рынке?

8. Велики ли неопределенность и степень риска в отрасли?

9. В целом в отрасли наблюдается рост или снижение прибыли?

10. Внедряются ли новые продукты в отрасли?

11. Намечается ли переход от дифференцированных к стандартным продуктам?

12. Как влияет изменение законодательства на отрасль?

13. Каково количество покупателей и их финансовые возможности?

14. Идет ли в отрасли интеграция «вперед» «назад»?

15. Каковы направления и темпы технологических изменений?

16. Являются ли продукты конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми?

17. Имеет ли организация возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламы?

18. Осуществляют ли в отрасли необходимые капитальные вложения?

19. Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом?

20. Какова напряженность конкурентной борьбы в отрасли?

21. Каковы факторы, делающие отрасль привлекательной (непривлекательной)?


Ключевые факторы успеха

1. Какова степень обладания организации существующими технологиями?

2. Имеется ли у организации уникальная собственная технология?

3. Есть ли у организации патенты на ее имя в части технических решений, связанных с деятельностью организации?

4. Имеется ли у организации возможность разработки новых товаров?

5. Имеется ли у организации возможность инноваций в производственном процессе?

6. Есть ли у организации лучшие возможности производства?

7. Имеется ли у организации опыт разработки новых товаров?

8. Низка ли себестоимость выпускаемой организацией продукции?

9. Насколько высоко качество продукции?

10. Какова степень использования производственных мощностей?

11. Имеется ли у организации доступ к квалифицированной рабочей силе?

12. Насколько высока производительность труда?

13. Имеется ли у организации возможность изготавливать большую номенклатуру продукции?

14. Насколько велико разнообразие видов выпускаемой продукции?

15. Имеется ли у организации возможность выполнять заказы потребителей?

16. Насколько широка сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров?

17. Как широко представлена продукция организации в точках розничной торговли?

18. Имеются ли у организации свои точки розничной торговли?

19. Насколько велики расходы организации, связанные с реализацией продукции?

20. Как быстро доставляется продукция заказчику (потребителю)?

21. Высока ли квалификация сотрудников, занимающихся реализацией?

22. Насколько велико количество ошибок при отправке и возвратов продукции?

23. Насколько велико искусство продаж организации?

24. Привлекательна ли упаковка реализуемой продукции?

25. Привлекателен ли дизайн самой продукции?

26. Получает ли покупатель продукции организации гарантии ее качества?

27. Имеет ли организация специалистов с большим опытом работы?

28. Насколько проверены кадры организации временем?

29. Нужен ли особый талант работникам организации и в чем он заключается?

30. Имеется ли ноу-хау в области контроля качества?

31. Насколько высока степень овладения работниками технологией производства продукции организации?

32. Способна ли служба маркетинга создавать эффективную рекламу продукции организации?

33. Как велико умение работников организации осваивать новые виды продукции?

34. Достаточно ли компетенции у работников организации в целом?

35. Насколько высок уровень обеспеченности информационными системами?

36. Способна ли организация быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю ситуацию?

37. Насколько велика квалификация и опыт в менеджменте?

38. Высока ли репутация организации у потребителей продукции?

39. Может ли организация стать лидером по издержкам в своем секторе рынка?

40. Насколько выгодно территориально расположена организация?
Характеристика действующей стратегии

1. Какова доля организации на рынке?

2. Каков процент загрузки мощностей организации?

3. Какова динамика размера прибыли?

4. Растут ли продажи продукции организации быстрее, чем рынок в целом?

5. Какова динамика кредитов организации?

6. Как можно охарактеризовать имидж организации в глазах потребителей?

7. Является ли организация лидером в технологии (инновациях, качестве)?

8. Каковы последние стратегические действия организации?

9. Каковы размеры и различия географических рынков продукции?

10. В чем проявляется деловая активность организации?

11. Насколько позитивно реагирует организация на запросы общества и приоритеты?

12. Вступает ли организация в конфликт с регулирующими нормами?

13. Как организация поддерживает баланс между интересами работников (собственников) и общества в целом?

14. К чему стремится руководство организации?

15. Какова бизнес-философия организации?

16. Как относится к риску руководство организации?

17. Каковы этические воззрения менеджеров организации?

18. Перечислите традиции организации, легенды и мифы?

19. Каковы отношения между работниками организации?

20. Готова ли организация извлечь выгоду из благоприятной ситуации?

21. Насколько сильно положение организации в наиболее перспективных областях?

22. Способна ли организация противостоять угрозе поглощения?

23. Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?

24. Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?

25. Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться)?

26. В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

27. Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?


Конкурентная позиция

1. Насколько вертикально интегрирована организация: влияние на поставщиков сырья и материалов, а также дилеров продукции организации?

2. Насколько широк ассортимент выпускаемой продукции?

3. Какие каналы распределения использует организация?

4. Каков набор сервисных услуг?

5. Как географически размещена деятельность организации?

6. Как соотносятся уровень цен и качество продукции по сравнению с конкурентами?

7. Как можно оценить прочность конкурентной позиции организации?

8. Каковы перспективы изменения конкурентной позиции организации?

9. Какое место занимает организация среди конкурентов?

10. Есть ли у организации конкурентные преимущества и в чем они выражаются?

11. Способна ли организация защищать свою конкурентную позицию от товаров-заменителей, конкурентов существующих (и появляющихся вновь), напора потребителей и поставщиков?

12. Понятны ли организации действия конкурентов?

13. Насколько гибки действия конкурентов, их положение на рынке?

14. Насколько необходимо конкурентам закреплять свое финансовое положение?

15. Ведет ли организация разведывательную деятельность в части наблюдения за конкурентами?

16. Растет ли количество потребителей на рынке или сокращается?

17. Насколько дифференцированы товары на рынке?

18. Как изменились в последнее время затраты и производительность?

19. Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить организации (где и как)?

20. Имеет ли организация конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?

21. Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение организации?

22. Есть ли ноу-хау во внутриорганизационном управлении?

23. Является ли силой организации процедуры продаж продукции?

24. Отсутствие чего необходимого и важного можно считать слабостью организации?

25. Что ставит организацию в неблагоприятные условия?

26. Есть ли у организации четкое направление развития, в чем оно заключается?

27. Имеется ли у организации устаревшее оборудование (сколько (%) примерно)?

28. Каковы три наиболее важные внутренние проблемы организации?

29. Есть ли у организации возможность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки?

30. Что мешает организации осваивать зарубежные рынки?

31. Имеются ли более дешевые технологии производства продукции организации?

32. Появились ли новые технологии, дающие новые возможности организации?

33. Могут ли конкуренты организации внедрить новые продукты?

34. Как изменились в последнее время требования потребителей и поставщиков?

35. Являются ли иностранные производители аналогичной продукции конкурентами организации?

36. Имеются ли новые правила ведения бизнеса, которые наносят организации больший ущерб, чем ее конкурентам?

37. Является ли безработица угрозой для организации?


Пять сил

(Воздействие большое, среднее, незначительное)

1. Насколько велико соперничество внутри отрасли?

2. Имеются ли товары-заменители?

3. Можно ли ожидать вхождения в отрасль новых конкурентов?

4. Велико ли влияние поставщиков на рынке?

5. Каковы возможности потребителей диктовать свои условия?
Анализ цепочек ценностей

1. Помогает ли организация снизить своим поставщикам себестоимость для последующего снижения закупочной цены на покупаемые у них материалы?

2. Имеет ли организация влияние, обеспечивающее ей контроль дилеров в части завышения оптовых цен?

3. Какова сбытовая сеть организации?

4. Имеются ли на рынке дешевые товары-заменители?

5. Можно ли перераспределить затраты между убыточной и высокорентабельной продукцией организации?

6. Можно ли сократить расходы организации и рационализировать операции?

7. Можно ли убрать из технологического процесса высокозатратные этапы, передав их на субподряд (дочерним организациям, временным творческим коллективам…).

8. Инвестируются ли средства в ресурсосбережение?

9. Занимаются ли в организации совершенствованием этапов технологических процессов, имеющих самые высокие издержки?

10. Можно ли, упростив дизайн продукции, снизить издержки?
Лидерство по издержкам

1. Насколько целесообразно увеличивать/сокращать:

объем производимой продукции;

объем оказываемых услуг;

• изменения, вносимые в производимую продукцию;

• оплату труда работников по сравнению с конкурентами;

• каналы сбыта;

• научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу;

• усилия по повышению эффективности деятельности относительно конкурентов?

2. Нужно ли:

• удалить «излишества» в продукции;

• упростить саму разработку продукции;

• использовать более рациональную технологию;

• больше продукции продавать непосредственно потребителю;

• перенести мощности ближе к потребителю продукции;

• увеличить вертикальную интеграцию;

• выпускать широкую (узкую) номенклатуру товаров?

3. Как защищается лидерство по издержкам; наступает ли организация на конкурентов, имея преимущества?

4. Как организация противостоит силе покупателя?

5. Как организация защищена от диктата поставщиков?

6. Снижает ли организация цену, чтобы защититься от новых конкурентов на рынке?

7. Как защищается организация от товаров-заменителей?

8. Насколько использованы возможности по полной загрузке мощностей?

Приложение 5 Вопросы для диагностического интервью (по рекомендации А. И. Пригожина)



1. Знакомство

1.1. Вы профессионал в этой сфере деятельности или пришли в нее каким-то иным образом?

1.2. Как Вы попали именно в эту организацию?

1.3. С какой должности начинали?

1.4. Если бы Вам предложили хорошее место в другой организации, воспользовались бы Вы этим предложением? Почему?

2. Организация

2.1. Какое место занимает Ваша организация среди себе подобных?

2.2. Кто основной клиент Вашей организации?

2.3. Есть ли у организации конкурентные преимущества и в чем они заключаются?

2.4. В какой фазе жизненного цикла сейчас находится Ваша организация?

2.5. Могли бы Вы подобрать образное слово, описывающее Вашу организацию?



3. Функции подразделения

3.1. Как можно кратко описать основные функции и задачи Вашего подразделения?

3.2. Что является результатом деятельности Вашего подразделения?

3.3. Есть ли у Вас потребители этого результата (внешние и внутренние)?

3.4. Считаете ли Вы, что оправдываете их ожидания?

3.5. С какими подразделениями Вы осуществляете взаимодействие?

3.6. Результаты каких подразделений Вы используете? Как Вы оцениваете их качество?

3.7. Ощущаются ли трудности с распределением обязанностей на Вашем уровне (нерациональность, перегрузка, недогрузка)?

3.8. Что происходит, если Вам поручают несвойственные для Вас функции?

4. Проблемы

4.1. Как подходят к выполнению своих обязанностей те лица и подразделения, с которыми Вы осуществляете взаимодействие (на уровень ниже, на уровне, на уровень выше)?

4.2. С какой степенью отдачи работают люди в Вашем подразделении? В других подразделениях? В организации в целом?

4.3. Могли бы они повысить свою отдачу и при каких условиях?

4.4. Предположим, Ваши работники собрались где-то без Вас. Как Вы думаете, о чем они будут говорить между собой?

4.5. Если спустя много лет Ваша организация перестанет существовать, как, по-вашему, определят причины этого будущие аналитики?

4.6. В чем Вы видите основные проблемы организации в настоящем? В будущем?

4.7. Почему именно это Вы склонны ощущать как проблемы?

4.8. Каким образом можно было бы решить эти проблемы? Делалось ли что-то для этого?

4.9. Решение каких названных проблем может снизить остроту прочих или снять их?


<< предыдущая страница   следующая страница >>


izumzum.ru