I. Подходы к стратегическому управлению организациями Глава 1 - polpoz.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Петр ВереницынГлава Шанс. Глава Игра унылых. Глава Крыса. Глава Придумай... 12 2769.3kb.
Сергей кузьмин 1 382.24kb.
Интернет-Маркетинг Введение 1 443.75kb.
Приказ №40 От 30. 08. 13 г. Основная общеобразовательная программа... 3 1216.71kb.
Методология оценки, реализуемая в пик 5 637.94kb.
Тихий ангел Глава Где никто рождает ничто Глава Камень мудрецов Глава... 15 3851.94kb.
Рынок труда и доходы населения учебное пособие 15 3341.45kb.
Книга Памяти. Глава 2 Интернет-музей отряда 2 466.04kb.
Лизы Джименез Введение Существует ли Бог на самом деле? Глава первая... 2 527.36kb.
Книга эта первое наиболее полное собрание статей (1910 1930-х годов) 29 7347.9kb.
Сборник содержит задачи по основным разделам микроэкономики: теории... 1 24.19kb.
Научившись данной технологии в зале тренинга, участники смогут использовать... 2 353.19kb.
1. На доске выписаны n последовательных натуральных чисел 1 46.11kb.

I. Подходы к стратегическому управлению организациями Глава 1 - страница №2/9

Глава 3 Стратегическое управление органиэащией

3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена табл. 3.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.
Таблица 3. 1. 1 Сопоставление стратегического и оперативного управления


 

Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл. 3.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.
Таблица 3. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования




3.2. Стратегическое планирование

Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э. А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана»[3].

Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен»[4].

Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие «стратегия» заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов»[5].

3.3. Стратегическое управление

Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»[6].

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании»[7].

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Существуют еще два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется свобода выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии организации; методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.

В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме.

Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический) метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области.

Контрольные вопросы

1. Что означает понятие «стратегическое планирование»?

2. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?

3. Какова система корпоративного планирования?

4. Каковы этапы стратегического планирования?

5. Назовите недостатки долгосрочного планирования.

6. Что обычно понимают под стратегией?

7. Что является методологией стратегического управления?

8. Назовите недостатки стратегического управления.

9. Почему руководители организации не уделяют стратегическому управлению достаточного внимания?

Глава 4 Типология стратегий организаций

4.1. Эталонные стратегии



Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

 

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии
Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»[8]:

• стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

• стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3.



 

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

 

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий
Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

• выражение воли руководства;

• реализация коллектива;

• рациональное управление;

• построение конкурентных преимуществ;

• отношения с окружающей средой[9].

Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.

 

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии
Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5)[10]:

стратегия слабого роста:

— поддержание статус-кво;

— оборона;

— фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

• стратегия ухода;

• стратегия сильного роста:

— поглощение конкурентов;

— слияние с конкурентами;

— вертикальная интеграция;

— географическое расширение;

— диверсификация.

 

Рис. 4.1.5. Основные стратегии
Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности[11]. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.
Стратегии стабильности, роста и сокращения

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[12].

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).
Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:



проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.


Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.


Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Диверсификация

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7[13]).

 

Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

4.2. Стратегические модели

Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу.
Таблица 4.2.1

Формальные стратегические модели


  

Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.


Методы изучения профиля

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.


Таблица 4. 2. 2

Изучение профиля конкурентных позиций фирмы


 

Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.



 

Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW — это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght — сильная позиция, neutral — нейтральная позиция, weakness — слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.
Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель — набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.


Метод «PDS»

По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов.

Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последовательных шагов.

I ступень:

• разработка плана исследования;

• опрос главных исполнителей в компании;

• опрос заказчиков, исполнителей и советников;

• составление перечня проблем и разработка анкет.

II ступень:

• распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков;

• обработка ответов на компьютере;

• анализ ответов;

• отчет.

Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.


Модель Мак-Кинси «7S»

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:

• структуре — взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

• системе — заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;

• кадрах — людях с определенными способностями и квалификацией;

• стиле — личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

• общепризнанных ценностях — главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.


Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»

Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» — матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.

На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.


Таблица 4.2.3

Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»


 

Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решениями (рис. 4.2.2).

Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.


Модель ADL–LC

Модель ADL–LC (ADL — от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC — от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.



 

Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — стратегии
В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.

По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:

• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;

• прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;

• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;

• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;

• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.

Таким образом, матрица модели ADL–LC — это матрица размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3).

 

Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC
Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:

• каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;

• для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

• каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

• для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие — выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений — ТСУ (табл. 4.2.4).

С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5).


Таблица 4.2.4

Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC


Таблица 4.2.5



Характеристики позиций по модели ADL–LC


  

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.


Матрица БКГ

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.



 

Рис. 4.2.4. Матрица Бостонской консультативной группы

Контрольные вопросы

1. В чем заключается типология стратегий по Портеру?

2. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру?

3. Приведете схему генерических стратегий по Портеру.

4. Приведите типологию стратегий по Томпсону — Стрикленду.

5. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру?

6. В чем заключаются особенности стратегии концентрированного роста?

7. В чем заключаются особенности стратегии интегрированного роста?

8. В чем заключаются особенности стратегии диверсифицированного роста?

9. Чем отличается вперед идущая стратегия роста от обратной интеграции?

10. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста.

11. В чем заключается основа стратегий стабильности?

12. Какие стратегии роста вам известны?

13. Чем стратегия поглощения отличается от стратегии присоединения?

14. Приведите пять факторов, влияющих на формирование стратегии.

15. На чем основана типология ресурсного подхода классификации стратегий?

16. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт — рынок».

17. Постройте типологию стратегий в зависимости от уровня принятия решений.

18. На чем основаны методы изучения профиля организации?

19. В чем заключается анализ GAP?

20. Опишите модель Мак-Кинси PDC.

21. Каковы основы метода 7S?

22. Как работает модель «Дженерал электрик»/«Мак-Кинси»?

23. Назовите специфику модели ADL–LC?

24. Какие рекомендации можно сформулировать на основе анализа матрицы БКГ?

<< предыдущая страница   следующая страница >>


izumzum.ru